24
2016
Vrijwilligers in beweging
Wat verlangen vrijwilligers in lokale afdelingen van professionals? Kunnen en moeten we onze ondersteuning aanpassen naargelang de afdeling? Op welke manier kunnen we afdelingen indelen? Joris Piot, praktijklector sociaal-cultureel werk en onderzoeker aan de Sociale School Heverlee vroeg het ‘dé vrijwilligers’ op de man af. Socius besprak met hem de belangrijkste inzichten uit zijn onderzoek.
Joris Piot: Net zoals alle mensen verschillen groepen vrijwilligers erg van elkaar. Er is een gigantische diversiteit, maar we slagen er niet in om hierop in te spelen. We zijn nog te vaak op zoek naar standaardantwoorden die werken bij iedereen en er zijn weinig systemen die helpen om echt te praten met vrijwilligers en te achterhalen wat zij nodig hebben op het vlak van ondersteuning. De samenleving ontwikkelt en verandert voortdurend, vrijwilligers dus ook. We moeten als professionals durven hierop af te stemmen, en dat vraagt een zekere flexibiliteit, het loslaten van vaste structuren en procedures.
Socius: Organisaties proberen vaak lokale groepen volgens een bepaalde typologie in te delen om een begeleiding op maat te voorzien. Jij gebruikt ook een kader.
Ja, de realiteit is te complex. In hokjes denken is menselijk en helpt ons die complexiteit te begrijpen en te structureren. Wat spijtig is, is dat die structuur en de instrumentele visie die erachter ligt vaak te ver doorschiet… Maar goed, het opdelen van lokale groepen volgens een typologie biedt ons een kader om na te denken over de staat of situatie van een groep. Een typologie die ik vaak zie opduiken, is die van de statische, semidynamische en dynamische groepen. Dit kader baseert zich op de hoeveelheid activiteiten die georganiseerd worden en de hoeveelheid mensen die bereikt worden door een groep. Andere kaders zoomen in op de mate waarin een groep zelfstandig werkt of de mate waarin ze weiing beroep doet op ondersteuning. Op basis van de indeling die gebruikt wordt, past de begeleider dan zijn manier van coachen aan.
Vanuit mijn onderzoek ben ik groepen gaan indelen op basis van de mate waarin zij aan ‘bonding’ en ‘bridging’ doen. Bonding gaat over de relaties tussen de mensen in de groep, de mate van betrokkenheid en de aanwezigheid van gedeeld eigenaarschap. Bridging gaat dan weer over de mate waarin de groep bruggen kan bouwen naar de buitenwereld. Wanneer je groepen op vlak van bonding en bridging bestudeert, zie je vier levensfasen opduiken: de startende groep, de autonome groep, de routineuze groep en de verstillende groep. Afhankelijk van de levensfase waarin de groep zit, vragen vrijwilligers een andere manier van ondersteuning.
De idee leeft dat vooral opstartende en verstillende groepen baat hebben bij de ondersteuning van een afdelingsbegeleider. Hoe kijk jij daarnaar?
Wanneer een groep ondersteuning vraagt, wil dat niet automatisch zeggen dat de groep onervaren is of slecht draait. Als begeleider zie ik twee manieren van ondersteuning geven. Je kan je richten op het primaire kernproces, waarbij je invloed uitoefent op het basiswerk: het ontmoeten, het verenigen en de activiteiten die daarvoor georganiseerd worden. Daarnaast kan je je ook richten op het secundaire proces, waarbij je antwoorden biedt over praktische aspecten zoals administratie of verzekeringstechnische vragen. Op deze laatste categorie kan je eenvoudig ondersteuning geven met standaardantwoorden. Bij het primaire kernproces is het complexer. Ik zie veel afdelingsbegeleiders die dat kernproces – het ontmoeten – proberen te beheersen en overnemen. Terwijl groepen vrijwilligers net een begeleider nodig hebben die voor hen een klankbord is, een inspirator of een versterker die voor hen de juiste voorwaarden schept zodat zij zelfstandig kunnen werken. Een goede groepsbegeleider is een persoon die gekend is in de groep, die inspeelt op verbinding, die aanspreekbaar en toegankelijk is en die zijn eigen rol ook duidelijk kan overbrengen.
Hoe kan je dat zelfsturend vermogen aanwakkeren bij lokale groepen?
Ik raad aan om het gesprek met je lokale afdelingen aan te gaan over de levensfase waarin zij zich bevinden. Ik zie al te vaak dat dit soort van gesprekken wordt vermeden, uit angst voor conflicten. Maar meestal merk je dat de inschatting van de groep vrijwilligers dezelfde is als die van de professional. Vervolgens kan de afdelingsbegeleider helpen bij eventuele veranderingsprocessen. Het kader van Johan Hovelynck vind ik hiervoor waardevol. Eerst ga je met de groep patronen herkennen (‘ik zie wat er speelt’), vervolgens erken je die patronen (‘ik aanvaard het en ik zie ook mijn aandeel erin’) om ten slotte met je groep op verkenning te gaan (‘we zoeken naar wat er anders kan’). Communicatie over dit veranderingsproces is belangrijk. Vooral omdat je voortdurend moet toetsen of iedereen zich wel in dezelfde fase bevindt. Vaak is de organisatie een voorloper en introduceert ze goed bedoelde acties.Maar als je leden of vrijwilligers nog niet mee zijn, dan bots je op weerstand.
Daarnaast benadruk ik graag dat alle groepen ‘nuttig’ zijn, ook verstillende groepen. Een ploeg vrijwilligers die zich een leven lang heeft ingezet voor een vereniging is erg waardevol, ook al zijn zij niet meer in staat tot verandering en zullen zij uiteindelijk ophouden met bestaan.
We merken dat afdelingsbegeleiders soms onder druk worden gezet om afdelingen koste wat kost in leven te houden…
Klopt, vanuit het perspectief van de organisatie is stoppen vaak ondenkbaar. Maar de realiteit leert ons dat er bij heel wat verenigingen onvoldoende afdelingsbegeleiders aanwezig zijn om de lokale afdelingen accuraat te ondersteunen. Ik pleit voor meer onderhandelingsruimte voor afdelingsbegeleiders op dit vlak. Goed coachen heeft alles te maken met het vergroten van de keuzes die een groep heeft en dus ook het uitbreiden van haar handelingsmogelijkheden … ook als dat betekent dat een groep zou moeten stoppen met bestaan.
Naargelang het niveau waarover je wil onderhandelen vergroot of verklein je de onderhandelingsruimte. Over het ‘waarom’ van een organisatie – de missie -valt er weinig te praten. Dit is de bestaansreden van een organisatie en die is bepalend voor de ganse werking. Wanneer je kijkt naar het ‘hoe’ van een organisatie – de manier waarop we de missie willen realiseren – dan vergroot de ruimte al wat meer. Ten slotte heb je nog de ‘wat’, bijvoorbeeld de activiteiten die je organiseert. Op dit niveau moeten vrijwilligers en afdelingsbegeleiders de meeste speling krijgen, op voorwaarde dat hun keuzes missiegedreven zijn. Daarin zit voor mij ook het innovatievermogen van een organisatie: de mate waarin zij kan omgaan met deze vrije ruimte en de mate waarin ze openstaat voor een vernieuwende aanpak, met steeds het ‘waarom’ in het achterhoofd.
Af en toe teruggrijpen naar je ‘waarom’ kan heel verhelderend zijn, zeker wanneer je vastzit en op zoek bent naar nieuwe ideeën. Zo maak ik sinds enkele jaren deel uit van een straatcomité. Toen de voorzitter wilde stoppen, nam ik de verantwoordelijkheid om de volgende activiteit te trekken. Tijdens de eerste vergadering stelde ik niet de klassieke eerste vraag ‘Wat gaan we doen? ’, maar vroeg ik mijn buren naar het waarom van ons straatcomité: ‘Waarom willen we iets organiseren in onze straat?’ Opeens reikten onze ideeën veel verder dan ‘Er moet een barbecue een springkasteel aanwezig zijn.’ en praatten we over wat er voor ons echt toedoet: je buren leren kennen en vrij kunnen bewegen in je eigen straat. We zagen nieuwe mogelijkheden en brachten zo een frisse wind binnen tijdens onze eerste nieuwe activiteit.
Worden afdelingsbegeleiders wel voldoende geapprecieerd? De kracht van verenigingen zit immers lokaal. Begeleiders spelen dus een belangrijke rol in de organisatie.
Klopt. Je ziet die trend ook bij bedrijven. Bedrijven groeien en naarmate ze groter worden, wordt het kernproces minder belangrijk dan de randvoorwaarden. En diegene die het dichtst bij dat kernproces staat, bijvoorbeeld de fabrieksarbeider, heeft daarbij ook nog eens de minste inspraak in de organisatie. Het lijkt wel alsof de bril van de vrijwilliger opzetten wordt aangevoeld als een blok aan het been. Wil je echt weten hoe het met je vereniging gaat? Praat dan met die mensen die aan de basis van je organisatie werken, want zij weten wat er leeft. Ik raad dus aan om ook afdelingsbegeleiders helemaal bovenaan de hiërarchie in je organisatie te plaatsen. Zij hebben een duidelijk beeld van wat hun vrijwilligers willen en hoe zij groepen kunnen motiveren.
Over dit artikel
Wil je meer weten over het onderzoek ‘Vrijwilligers in beweging’ van Joris Piot? Surf dan naar civitaz.khleuven.be. In 2016 begeleidt Line Windey in samenwerking met Joris Piot een traject voor afdelingsbegeleiders. Hou de Socius-site in de gaten voor meer interessante inzichten.
Dit artikel verscheen eerder in het Socius-magazine 2016.
Bewaren