5 tips voor het opstellen van je beleidsplan

“A goal is a dream with a deadline.” Wie dromen wil realiseren, heeft een uitgekiend plan en doelen nodig. Managers uit de profitsector smijten graag met de term ‘targets’. Hoewel social profit en profit op veel vlakken elkaars tegenpolen zijn, is dat in onze sector eigenlijk niet anders: sociaal-culturele organisaties die subsidies willen verwerven voor hun goede werking, moeten een beleidsplan voor vijf werkingsjaren opstellen. Wat wél anders is: de manier waarop we tools en inzichten uit de managementliteratuur lezen.

Sociaal-culturele organisaties die gesubsidieerd (willen) worden, dienen nu al bijna 20 jaar beleidsplannen in. Een periode waaruit we zeker lessen kunnen trekken. Zo lieten we ons initieel te sterk leiden door theorieën over organisatiekunde uit de profitsector. Hoewel er zinvolle inzichten te rapen zijn in managementhandboeken, leert de ervaring ons dat we die literatuur niet té letterlijk mogen nemen voor de formulering van onze doelstellingen. Sociaal-culturele organisaties ‘leveren’ maatschappelijke verandering. En dat is natuurlijk niet helemaal te vatten in termen als ‘producten’ of ‘diensten’. Evenmin in hoe resultaten of ‘targets’ beoordeeld worden. We moeten oog hebben voor die sectorspecifieke nuances. In wat volgt vertalen we inzichten uit de commerciële literatuur naar concrete tips voor het opstellen van jouw beleidsplan.

Tip 1: formuleer strategische en operationele doelen

In eerste instantie formuleer je twee soorten doelen: strategische en operationele. Strategische doelen zijn algemeen en lopen over een periode van vijf jaar. Operationele doelen zijn concreter: ze maken strategische doelen werkbaar door de opdeling in ‘tussendoelen’ en ‘deeldoelen’.

De manier waarop je strategische en operationele doelen formuleert, is niet helemaal dezelfde. Voor beide soorten doelen omschrijf je in één volzin welke gewenste situatie je wilt bereiken. In een strategische doelstelling formuleer je de verandering die je zal bewerkstelligen. In een operationele doelstelling kan je ook al beschrijven hoe je dat zal aanpakken.

Een gouden tip: formuleer de doelen steeds retrospectief. Alsof ze al gerealiseerd zijn dus. Het zal je in de loop van de beleidsperiode bij de les houden. Vermijd werkwoorden als ‘willen’, ‘pogen’ en ‘proberen’. Op het einde van de beleidsperiode kan je nog steeds van alles willen, maar niets gedaan hebben. Denk maar aan het spreekwoord “de weg naar de hel is geplaveid met goede voornemens”.

Dus niet: “Wij willen ontluikende burgerinitiatieven in kaart brengen, informeren en ondersteunen.”
Maar wel: “Ontluikende burgerinitiatieven zijn in kaart gebracht, geïnformeerd over de ondersteuning die ze kunnen krijgen en gebruiken die ook.”

Tip 2: ‘START’ in plaats van ‘SMART’

Om van een strategisch of algemeen doel naar concrete of operationele doelen te gaan, zoek je de samenstellende elementen of voorwaarden van het strategische doel. Zo kan je een onderscheid maken in onder andere tijdsbestek, geografie, thema’s en doelgroepen. Een handig hulpmiddel: de SMART-techniek. Dit acroniem staat voor de kenmerken van een goed geformuleerde operationele doelstelling: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden.

In de realiteit van agogische processen binnen sociaal-culturele organisaties zal je de ‘M’ van ‘meetbaar’ vaak vervangen door de ‘T’ van ‘toetsbaar’. ‘START’ dus in plaats van ‘SMART’. Meetbaar verwijst te sterk naar cijfermatig vast te stellen resultaten. Typisch voor managers: als je het niet kan tellen, bestaat het niet. Toetsbaar betekent dat je de realisatie van doelen beoordeelt op basis van andere dan cijfermatige criteria. ‘Vertellen’ in plaats van ‘tellen’.

Een kanttekening: in onze sector is het niet wenselijk om strategische doelen ook met de SMART-techniek te formuleren. De tijdshorizon van vijf jaar is namelijk te breed om op veranderingen in de samenleving te kunnen afstemmen. Enkel voor operationele doelen is deze techniek haalbaar.

Tip 3: bepaal indicatoren

Nog een uitspraak uit de bedrijfswereld: “meten is weten”. Criteria waarmee je de realisatie van doelen inschat zijn indicatoren. Typische indicatoren die je kan ‘tellen’: aantallen deelnemers, leden en vormingsuren. Andere voorbeelden van indicatoren zijn evaluaties door deelnemers, procesbeschrijvingen, observaties, … Deze gaan meer over ‘vertellen’.

Binnen een goed beleidsplan bepaal je vooraf wanneer je tevreden bent met het resultaat. Die ‘grens’ is de norm bij een indicator. Om verandering of vooruitgang te beoordelen, moet je het eindresultaat kunnen afzetten tegen de beginsituatie. Hiervoor maak je gebruik van een nulmeting.

Tip 4: ‘less is more’

Ook hier geldt het minimalistische mantra “less is more”. Veel operationele doelen met veel indicatoren zorgen voor planlast. Je moet alle gegevens wel verzamelen en opvolgen bovenop je dagelijkse taken. Denk dus goed na over wat de kritische succesfactoren zijn. Bepaal welk doel het dichtst bij de visie en missie van je organisatie staat en zet er een zinvolle indicator bij. Die moet bovendien sterker zijn dan een eenvoudige beschrijving in je voortgangsrapport. Overweeg je om impactgedreven te werken? Focus dan op één operationeel doel.

Tip 5: focus op je missie

Een laatste niet onbelangrijk verschil met de strategische planning in de profitsector: het decreet sociaal-cultureel werk verplicht je om inhoudelijke en zakelijke doelen afzonderlijk te formuleren – maar wel in samenhang te bepalen.

Jouw organisatie is een middel om je missie te realiseren. In de inhoudelijke doelen van je beleidsplan kan je focussen op het maatschappelijke en sociaal-culturele verschil dat je wilt maken. De leidraad van de doelen in je beleidsplan kan je hierbij helpen.