mrt
17
2016

Dynamiek in groepen lezen

Sociaal-cultureel werken, Werken met groepen

Blog

Mensen leven en werken voortdurend in groepen: gezinnen, teams op het werk, cursusgroepen, afdelingen of sportploegen. Groepen zijn erg beweeglijk. Als sociaal-cultureel werker kom je bijna dagelijks in contact met groepen. Vanuit welke brillen kan je kijken naar wat er in groepen bougeert? Welke inzichten helpen je beter te begrijpen wat er zich afspeelt in een groep zodat je bewust kan ingrijpen om het leven en werken in groepen te verbeteren? We tonen je drie fundamentele dynamieken die jou daarbij kunnen helpen.

Groepen lijken op een mobiel. Ooit waren ze enorm populair. Een constructie van touwtjes en hangertjes en kleine balansjes, die je ophangt boven je radiator of in de buurt van een raam of een deur. Door de kleine luchtstromingen is zo’n mobiel voortdurend in beweging. Onvoorspelbaar gaat hij telkens weer andere richtingen uit. En toch: de mobiel wordt gestuurd, bepaald en beperkt door de lengte van de staafjes en touwtjes, door de gewichten van hangertjes.

Zo is het dus ook met groepen. Om groepen te begrijpen en te leiden, moeten we goed zien hoe alles samenhangt en vanwaar de ‘wind’ komt die alles in beweging houdt. Drie spanningsvelden leveren de ‘windenergie’ en drijven de groepsdynamiek aan. Zij brengen groepsleden in actie en doen patronen ontstaan. Of zij verlammen mensen en doorbreken net de gewoonten van de groep.

‘Erkennen’ of ‘afstemmen’

De coördinator wil de vergadering efficiënt houden: snel to-the-point, geen te lange discussies, en heldere en eenduidige besluiten. Hij vraagt aan zijn teamleden om hun inbreng kort en zakelijk te houden en om altijd af te wegen of een inbreng wel echt nog iets inhoudelijk toevoegt aan de discussie. Hij zet dus in op ‘afstemmen’. Enkele teamleden hebben het gevoel dat er voor hen geen ruimte is om een inbreng te leveren. Bovendien weten een paar bollebozen in het team altijd heel slimme ideeën aan te leveren waar de coördinator gretig op ingaat. Hun motivatie om mee te vergaderen is weggeëbd. Zij zitten er weinig betrokken bij. Zij voelen zich niet ‘erkend’.

Iemand erkennen is laten zien dat je de ander ziet. Dat je zijn invloed ervaart. Dat de ander een effect heeft op jou. Daardoor ervaart die ander dat hij minstens in enige mate controle heeft op zijn omgeving. Dat is daarom niet hetzelfde als ‘gelijk geven’ of ‘meegaan met’. Groepen en teams zijn plaatsen waar een mens kan ervaren dat hij invloed heeft, dat hij als het ware bestaat (al was het maar omdat hij er altijd op zijn kop krijgt). Als iemand te weinig erkenning ervaart, kan aandacht vragen een typische reactie zijn. Erkennen is bij uitstek een ‘relatiegerichte’ energie.

Daartegenover staat afstemmen als een ‘taakgerichte’ energie: mensen stemmen hun handelen op elkaar af omdat ze samen een project, een taak, of een gedeelde ambitie willen realiseren, of louter omwille van de cohesie (bv. vriendengroep, samen koffie drinken, … ).

Als je samenwerkt, is het makkelijk om te praten over ‘afstemming’. Dat doe je bijvoorbeeld tijdens een vergadering of terwijl je samen plannen maakt. ‘Erkenning’ daarentegen is een delicaat thema. Het is weinig bespreekbaar, zeker in groep (vaak wel in duo’s aan de koffie of de toog). We durven daar niet goed openlijk over praten, waardoor we vaak het probleem ‘verschuiven’. In het voorbeeld over de coördinator hierboven wordt dan bijvoorbeeld wel op de vergadering gezegd dat er te weinig tijd is voor iedereen om zijn gedacht te zeggen, maar geven de mensen veel minder snel aan dat ze zich ‘gepasseerd’ of te weinig ‘erkend voelen’ door het samenspel tussen de bollebozen en de coördinator.

‘Verschil’ of ‘gelijk’

Een startende cursusgroep, met allemaal nieuwe mensen. Ze zijn nieuwsgierig naar elkaar. De deelnemers gaan op zoek naar een gemeenschappelijke bekende, naar gedeelde interesses: een hobby, een hogeschool waar ze ooit samen hebben gestudeerd, een gelijkaardige kledingstijl, etc. Dat kan voldoende basis zijn om zich met elkaar te verbinden. In de eerste fase van een groepsproces is op zoek gaan naar ‘het gelijke’ misschien wel de belangrijkste activiteit. Want mensen ervaren dat wat gelijk is, verbindt. Als een groep een tijdje bestaat, beginnen de verschillen boven te drijven. Mensen testen in hoeverre ze kunnen afwijken van de gegroeide groepsnormen, of ze een afwijkende mening kunnen hebben, of ze zichzelf kunnen zijn en blijven. Ze beginnen te discussiëren over waar het met de groep naartoe moet. Ze willen hun eigen stempel drukken. Geen wonder dus dat na de ‘wittebroodsperiode’ van een groep een fase van conflicten komt: conflicten die pas opgelost geraken als er een nieuw evenwicht komt waar mensen opnieuw mee kunnen affiliëren.

Mensen willen graag tot een groep behoren en zich associëren met anderen. Dit gaat terug op het oorspronkelijke ‘stam’-gevoel, of op het veilige basisgevoel van kinderen om tot een bepaald gezin, een familie te behoren. We zetten net dat stukje van onze identiteit dat we delen met anderen in de verf om zo te benadrukken dat we tot een groep behoren. Deze behoefte is de eigenlijke drive, die leidt tot het afstemmen van het eigen handelen op dat van anderen en tot het accepteren van een zekere onderlinge afhankelijkheid. Je doet vaak iets omdat je tot een groep behoort, of wil behoren. Dat toont zich in het ‘conformeren’: je gedraagt je naar de verwachtingen van anderen of de normen die eigen zijn aan de groep.

Maar anderzijds willen mensen zichzelf beleven en aan anderen presenteren als een uniek individu’. Mensen willen ‘zichzelf zijn’. Ze willen ook dat andere mensen hen zien als uniek. Dat behoort met name tot de definitie van identiteit: waarin verschil ik van de anderen, en wat maakt precies dat ik ‘iemand’ ben. Mensen profileren zich graag. Zeker in onze westerse cultuur is dat een heel belangrijke factor.

‘Autonoom’ of ‘afhankelijk’

Karen durft er niet aan te beginnen. Ze heeft nochtans een heel goed en vernieuwend idee voor een nieuwe praktijk in haar vereniging. Maar ze vreest dat haar collega’s het niet zien zitten. Ze is afhankelijk van de anderen en dat neemt haar goesting weg: ze ziet zo voor zich hoe het team in dit soort praktijken een blok aan het been kan zijn. Op aanraden van een collega brengt ze haar voorstel toch op de vergadering. En tot haar verrassing is het vooral de teamleider die haar aanmoedigt om haar ding te doen en te proberen of haar idee werkt. Ze mag naar eigen goeddunken het experiment opzetten, in alle autonomie. Enige voorwaarde is dat ze regelmatig deelt met de anderen wat ze leert.

Autonomie is gebouwd op het gevoel dat je zelf het initiatief hebt. Dat je zelf je eigen leven in relatie tot anderen en de wereld kan inrichten. Autonomie is gebouwd op het feit dat de anderen jou ook als autonoom erkennen. Het zal duidelijk zijn dat hierin een belangrijke bron van motivatie verborgen ligt: mensen handelen omdat ze daarmee het gevoel hebben zelf hun eigen leven en de wereld naar hun hand te kunnen zetten, én omdat dit handelen gezien kan worden door anderen.

Afhankelijkheid staat hier diametraal tegenover: voor ons eigen handelen hangen we af van anderen – anderen bepalen ons dus ook. In die zin wordt afhankelijkheid vaak beschouwd als de ontkenning van autonomie. Toch is afhankelijkheid niet per se negatief: elke vorm van verbinding schept vormen van onderlinge afhankelijkheid die ook deugddoend en erkennend kunnen zijn. Kijk maar naar je kinderen, of relaties met je partner: ze maken deel uit van je identiteit, ze geven je erkenning en bevestigen jou in je autonomie.

Enkele leestips

  • Alblas, G. (2010). Inleiding Groepsdynamica. Houten: Noordhoff Uitgevers Groningen.
  • Remmerswaal, J. (2003). Handboek groepsdynamica. Een nieuwe inleiding op theorie en praktijk. Barneveld: Nelissen
  • www.groepsdynamiek.nl

Gie Van den Eeckhaut

Gie Van den Eeckhaut

Scroll naar top