Stap 3: Blik naar binnen

  1. Actuele kerngegevens
  2. Zelfevaluatie
  3. Stakeholders bevragen

Bij het plannen van beleid is het belangrijk om ook kritisch de blik naar binnen te richten. Door een interne analyse van je organisatie te maken, kun je ontdekken wat de kansen en obstakels zijn om je werk kwaliteitsvol te ontplooien. Uiteraard is de complexiteit van deze oefening afhankelijk van een aantal factoren zoals de grootte, structuur en cultuur van je organisatie.

1. Actuele kerngegevens

Bij het opstellen van de toekomstplannen voor jouw organisatie is het belangrijk om te beseffen dat het verleden en heden een grote invloed hebben op de toekomst.

Daarom is het van belang om bewust te zijn van de actuele kerngegevens van jouw organisatie en de evoluties die daarbij komen kijken. Op die manier kan je een projectie naar de toekomst contextualiseren en tot doordachte keuzes komen.

Enkele voorbeelden van belangrijke items die je hierbij in kaart kan brengen, zijn onder andere de omvang van jouw organisatie in VTE, het aantal en de kenmerken van vrijwilligers of freelancers, cijfers over de financiën (inclusief bronnen voor inkomsten) en andere werkingsgegevens.

Verleden

Maak een overzicht van de ontwikkelingen, sleutelmomenten, projecten en andere belangrijke gebeurtenissen die de organisatie hebben gevormd tot wat ze vandaag is. Focus hierbij op gebeurtenissen die een duidelijke invloed hadden op de organisatie. Let hierbij vooral op elementen van stabiliteit en groei, maar ook op factoren die instabiliteit of onzekerheid veroorzaakten.

Een handige manier om dit in kaart te brengen is via een tijdslijn met alle kantelpunten in de geschiedenis van de organisatie. Je kan deze vragen gebruiken als leidraad:

  • Wat zijn de belangrijkste gebeurtenissen en veranderingen uit het verleden?
  • Wat waren de belangrijkste externe invloeden op de organisatie?
  • Wat waren de elementen van stabiliteit en groei en wat veroorzaakte terugkerende instabiliteit en onzekerheid?
  • Wat waren de belangrijkste successen en crisissen die de organisatie heeft meegemaakt?

Heden

Om een duidelijk beeld te krijgen van wat je als organisatie doet en waarom, is het belangrijk om een inventarisatie te maken van je huidige activiteiten en middelen. Dit kan je doen door een overzicht te maken van de verschillende categorieën zoals projecten, trajecten, campagnes, kadervorming, acties … elk met hun eigen doelstellingen. Het is essentieel om te weten wat je doet en waarom, en welke impact dit heeft op de samenleving.

Daarnaast is het ook belangrijk om de zakelijke en financiële aspecten van je organisatie in kaart te brengen. Hierbij kan je bijvoorbeeld denken aan keuzes rond financiën, digitalisering, samenwerkingen … Deze oefening brengt je snel richting een zelfevaluatie.

2. Zelfevaluatie

Met een zelfevaluatie maak je een kritische analyse van het verleden en heden van jouw organisatie en geef je er een beoordeling van. Door een duidelijk beeld te krijgen van de huidige situatie kan je de toekomst beter voorbereiden. Een zelfevaluatie omvat verschillende aspecten, zoals de werking, de behaalde resultaten, output/outcome, de bedrijfsvoering en de organisatie. Het is van belang om te weten hoe de organisatie functioneert, voor wie ze werkt, wie er wel of niet wordt bereikt en wat ze wel of niet aankan. Dit helpt bij het bepalen van een toekomstig beleid.

Om een zo volledig mogelijke analyse te maken en alle relevante informatie op tafel te krijgen, is het belangrijk om zorgvuldig te selecteren wie je bij de zelfevaluatie betrekt.

Een zelfevaluatie richt zich op alle onderdelen van de organisatie: die zijn allemaal met elkaar verbonden en hebben elk hun nut. Als één onderdeel niet goed werkt, heeft dat gevolgen voor de rest. Daarom is het belangrijk om inzicht te krijgen in alle onderdelen en het geheel, om ervoor te zorgen dat alles goed samenwerkt.

Veel kwaliteitsmodellen (EFQM, ISO, CAF, Business Model Canvas for social profit, Balance Score Card, …) baseren zich op dit principe. Je kan overwegen om voor jouw zelfevaluatie met een bestaand model te werken. Je kan de frames van een bestaand model kiezen en gebruiken waar relevant. Het belangrijkste is om alle onderdelen van de organisatie in het vizier te houden.

Argumenten voor het gebruik van een bestaand modelArgumenten tegen het gebruik van een bestaand model
– Het is niet nodig om het warm water opnieuw uit te vinden.
– Het bespaart tijd en voorkomt zoektocht naar aanpak.
– Het helpt om een vollediger beeld te krijgen.
– Het is mogelijk om een vergelijking te maken met andere organisaties die het model eerder gebruikten.
– …
– Het gebruik van onaangepaste terminologie kan onnodige weerstand oproepen, bijvoorbeeld discussies over het woord ‘klant’.
– Sommige modellen lijken abstract en kunnen onduidelijkheid veroorzaken, vooral bij discussies over scoresystemen die de kern van de zaak kunnen verdoezelen.
– Sommige modellen vragen een tijdsinvestering, bijvoorbeeld specifieke gegevensverzameling.
– …

Je kan kiezen voor een eenvoudige methode om de zelfevaluatie uit te voeren. Hierbij kan je elk organisatiedomein (zoals medewerkersbeleid, aanbod, gebruikerstevredenheid, zakelijk beleid, enz.) beoordelen aan de hand van drie vragen:

  1. Wat zijn onze sterke punten?
  2. Wat kan er verbeterd worden in onze organisatie?
  3. Welke lessen kunnen we hieruit trekken voor de toekomst?

Het document ‘Zelfevaluatie in een oogopslag’ zet je aan de hand van drie vragen voor elk organisatiedomein op de juiste weg.

Ongeacht je aanpak, het succes van je zelfevaluatie hangt af van de kwaliteit van je gegevensverzameling. Maak daarom een overzicht van alle beschikbare gegevensbronnen waar jouw organisatie over beschikt (indicatoren, metingen, evaluaties, verslagen, rapporten, verhalen van medewerkers/ vrijwilligers/partners, …).

Risicoanalyse

Een risicoanalyse wordt vaak over het hoofd gezien, maar het is nochtans een zeer waardevol onderdeel van een zelfevaluatie. Als organisatie loop je vaak het risico om blootgesteld te worden aan verschillende bedreigingen. Deze bedreigingen kunnen grote of kleine gevolgen hebben voor je organisatie en de kans dat ze zich voordoen kan verschillen. Een risicoanalyse kan je helpen om deze bedreigingen en passende maatregelen in kaart te brengen, zo ben je als organisatie voorbereid op eventuele schadelijke gebeurtenissen. Het is de basis voor het anticiperingsvermogen van je organisatie.

Het is belangrijk dat je risicoanalyse een beeld geeft van de risico’s op inhoudelijk, zakelijk en financieel vlak. Hier vind je een eenvoudig format waarmee je werk kan maken van een risicoanalyse.

3. Stakeholders bevragen

Om een compleet beeld van de interne werking van de organisatie te krijgen, is het van belang om ook de mening van de stakeholders te kennen. In deel 1 zijn al enkele basisinzichten gegeven over het betrekken van stakeholders, maar hier richten we ons specifiek op het bevragen van deze actoren over onze organisatie(werking).

Interne stakeholders

Bestuur en medewerkers (personeel, freelancers en vrijwilligers) vormen de binnencirkel van de organisatie.

Bij een evaluatie van de interne werking en/of een zelfevaluatie is de mening en waardering van deze organisatiegenoten belangrijk. Als je hun aspiraties wilt gebruiken om een SWOART-analyse (zie later) te maken, moet je vragen naar hun individuele aspiraties (verwachtingen en realisaties, persoonlijke behoeften als professional, voorkeuren voor keuzes binnen de organisatie) en deze inventariseren. Deze aspiraties maken deel uit van de gegevensverzameling die nodig is om weloverwogen en goed geïnformeerde beslissingen te nemen over toekomstige beleidsuitdagingen. De belangrijkste vraagstukken binnen de organisatie (kansen en bedreigingen) worden in kaart gebracht.

Externe stakeholders

Dit is de buitenste cirkel van de organisatie die we in verschillende categorieën kunnen indelen:

  • Zij die direct betrokken zijn bij de dienstverlening, het aanbod of het product. Bijvoorbeeld de (bereikte en potentiële) doelgroepen, leveranciers …
  • Zij die invloed kunnen uitoefenen vanuit de directe omgeving van de organisatie. Bijvoorbeeld buren, concurrenten, andere organisaties …
  • Individuen, groepen of organisaties die directe invloed uitoefenen op de toegang tot middelen. Bijvoorbeeld de subsidiërende overheid, sponsors, de verhuurder van het gebouw waar de organisatie gehuisvest is …
  • Zij die invloed kunnen uitoefenen op de organisatie vanuit de bredere omgeving. Bijvoorbeeld drukkingsgroepen, politici, media, groepen die nog geen doelgroep zijn maar wel interesse tonen …

Bevragen

Na het identificeren van de stakeholders in deel 1, is het tijd om een shortlist te maken van de belangrijkste stakeholders voor de organisatie. Deze stakeholders moeten zeker worden bevraagd omdat ze de belangrijkste groep van actoren zijn: je wilt weten wat hun noden zijn, wat hun verwachtingen zijn van de organisatie en hoe ze de organisatie zien, …

Afhankelijk van de grootte van de groep en het doel van de bevraging, zal je verschillende methodieken gebruiken, van focusgroepen tot online enquêtes. Enkele vragen die hierbij als voorbeeld kunnen dienen:

  • Wat verwacht je van onze organisatie?
  • Welke resultaten wil je dat onze organisatie de volgende vijf jaar neerzet?
  • Wat moet onze organisatie volgens jou meer doen als er middelen beschikbaar zijn en waarom?
  • Wat moet onze organisatie volgens jou afbouwen, en waarom?
  • Waarom ben je wel/niet tevreden over onze organisatie?
  • Welke goede raad en suggesties voor de toekomst kan je meegeven en waarom?
  • Wat zijn volgens jou de sterke punten van onze organisatie en waarom?
  • Wat zijn volgens jou de zwakke punten van onze organisatie en waarom?
  • Zijn er ontwikkelingen die je als een kans of een meevaller ziet voor onze organisatie?
  • Zijn er ontwikkelingen die je als een bedreiging of een tegenvaller ziet?
Scroll to Top