Stap 4: Beleidskeuzes bepalen
1. Drie stappen
Bij het bepalen van beleidskeuzes is het belangrijk om kwalitatief en participatief te werk te gaan en zo breed mogelijk te kijken naar verschillende perspectieven. Hierbij is het betrekken van het gehele bestuur van essentieel belang, en niet alleen het beleidsplanningsteam.
De vele gegevens die je verzamelt zijn waardevol, maar moeten goed verwerkt en benut worden in het planningsproces. Een duidelijke synthese van de gegevens kan helpen bij het formuleren van uitdagingen, prioriteiten en opties voor de toekomst.
SWOT
De SWOT-analyse is waarschijnlijk de bekendste methode in ons werkveld. SWOT staat voor ‘Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats’. Hierbij ga je op zoek naar:
- Wat zijn de sterke punten van de organisatie?
- Wat zijn de zwakke punten van de organisatie die moeten worden aangepakt?
- Zijn er kansen of opportuniteiten waar de organisatie op kan inspelen?
- Zijn er beperkingen, hindernissen of bedreigingen die de organisatie moet overwinnen?
SOAR
SOAR is een alternatief voor SWOT en staat voor ‘Strengths, Opportunities, Aspirations & Results’. Het legt de nadruk op het benutten van sterke punten en kansen, en het formuleren van een ambitieuze toekomstvisie.
- Wat zijn onze grootste sterke punten als organisatie?
- Welke kansen liggen er voor ons in het verschiet?
- Wat zijn onze aspiraties voor de toekomst van de organisatie?
- Welke resultaten willen we collectief behalen en welke meetbare doelen geven aan dat we onze toekomstvisie hebben verwezenlijkt?
SWOART
Socius heeft een eigen variant ontwikkeld genaamd SWOART, wat staat voor ‘Strengths, Weaknesses, Opportunities, Aspirations, Results & Threats’. Hier vind je een uitgebreide beschrijving van de SWOART-analyse.
Van beleidsuitdaging naar beleidskeuze
Met het planningsteam kom je in drie stappen tot beleidskeuzes.
Beleidsuitdagingen zijn problemen, kwesties of obstakels die door jouw organisatie zijn gedetecteerd en die aangepakt of opgelost moeten worden.
Beleidsopties zijn de mogelijke oplossingen die kunnen worden gekozen om deze beleidsuitdagingen aan te pakken.
Tijdens het beleidsplanningsproces worden beleidsuitdagingen geïdentificeerd en geanalyseerd om vervolgens mogelijke beleidsopties te ontwikkelen. Hierbij wordt gekeken naar de relevantie voor de missie van de organisatie, de haalbaarheid op andere zakelijk vlak, de impact op verschillende belanghebbenden, …. Vervolgens worden de beste beleidskeuzes geselecteerd die de organisatie zal proberen te implementeren.
2. Beleidsuitdagingen
Het opstellen en analyseren van de SWOART (Sterktes, Zwaktes, Kansen, Aspiraties, Resultaten, Bedreigingen) is een boeiend uitwisselingsmoment dat leidt tot de detectie van wat je de wind in de zeilen kan geven en wat voor tegenwind kan zorgen op de weg naar de realisatie van jouw missie.
Voor het formuleren van de juiste beleidsuitdagingen hou je best rekening met de identiteit van je organisatie. Vraag jezelf af: “Met wat we intussen weten over de context waarin we werken, de zelfevaluatie en andere factoren, welke uitdagingen moeten we dan aanpakken om onze missie te realiseren?”
Dit is vaak een moeilijke fase in het beleidsplanningsproces. Je moet nu immers aan de slag met de perspectieven die je in kaart bracht:
- Welke beleidsuitdagingen komen voort uit deze perspectieven?
- Hoe relevant zijn ze voor de ontwikkeling van onze organisatie?
- Hoe kunnen ze ons helpen bij het formuleren van doelstellingen?
- …
Je kan niet alles tegelijk aanpakken en niet alle pistes zijn mogelijk of wenselijk. Het beleidsplanningsteam zal moeten overleggen, wikken en wegen en op basis van de lange lijst van toekomstperspectieven moeten komen tot een nieuwe lijst van werkelijke beleidsuitdagingen.
- Blijf realistisch bij het interpreteren van verzamelde gegevens. Soms kom je erachter dat de beleidsruimte beperkt is om verschillende redenen. Het is belangrijk om dit als een feit te accepteren en mee te nemen bij de oefening, in plaats van te blijven hangen in de illusie van onbegrensde mogelijkheden, wat vaak tot frustraties kan leiden.
- Blijf gefocust op de missie en visie van je organisatie. Dit betekent dat je zorgvuldig moet afwegen welke beleidsuitdagingen relevant zijn voor je organisatie en welke niet. Dit vereist nauw overleg tussen het beleidsplanningsteam en het bestuur om tot weloverwogen beslissingen te komen.
3. Beleidsopties
In deze fase formuleer je beleidsopties, die vervolgens worden geordend en geprioriteerd. De prioriteitenmatrix is een handig hulpmiddel om snel, nauwkeurig en rekening houdend met de meningen van alle betrokkenen de juiste keuze te maken. Hier vind je meer informatie over de prioriteitenmatrix.
Uiteindelijk resulteert dit in een ‘shortlist’ van beleidsopties waarvoor je organisatie zal kiezen in de komende beleidsperiode, samen met een motivatie voor de selectie en de gegevens die tot deze keuze hebben geleid. Dit zijn mogelijke toekomstperspectieven voor je organisatie.
- Om de kwaliteit van het proces te verhogen doe je er goed aan om ook de niet-weerhouden keuzes toe te lichten en te borgen. Soms komen ze later bovendrijven.
- Het is aan te raden om het planningsteam na voorbereidend werk participatief te laten werken met een grotere groep, zoals alle personeelsleden en enkele bestuursleden. Gesprekstafels kunnen hierbij nuttig zijn om alle belangrijke inzichten te verzamelen en tot gedragen keuzes te komen.
- De beleidsopties worden telkens aan de missie en visie van de organisatie getoetst. Hierbij wordt ook gekeken naar de urgentie (Hoe dringend is het om deze beleidsoptie uit te voeren?), de impact (Wat is de mogelijke impact op gebruikers of de samenleving?) …
4. Beleidskeuzes
Je staat op het punt om een cruciale stap in het planningsproces te nemen. Het spreekt dus voor zich dat je deze stap zorgvuldig moet zetten. Je moet kiezen welke van de mogelijke beleidsopties de organisatie zal opnemen en in strategische doelstellingen zal uitwerken. Dit zijn de beleidskeuzes die je organisatie maakt voor de volgende jaren.
Het planningsteam kan best deze keuzes voorstellen aan de bestuurders en de belangrijkste stakeholders. Uiteraard licht je toe hoe je tot deze keuzes bent gekomen: de gegevens die aan de basis liggen en de wijze waarop je ze hebt verwerkt. Een heldere beschrijving van dit proces onderbouwt de argumentatie voor de gemaakte keuzes.
Bestuurders en stakeholders kunnen op dit moment corrigeren, aanvullen of bijkomende gegevens vragen. Zo wordt het nodige draagvlak (zeker bij het bestuur) gewaarborgd.
Bij het maken van de keuzes is het raadzaam om rekening te houden met de missie van de organisatie en de volgende vragen te stellen:
- Waarom is het belangrijk om op X in te zetten?
- Wat is de urgentie voor de organisatie om op X in te zetten?
- Welk resultaat is belangrijk voor de organisatie waardoor we op X inzetten?
- Welke verandering ambiëren we voor de gebruikers/doelgroepen/wereld waardoor we op X inzetten?
- Vermijd ook hier de valkuil van de “post-itdictatuur”. In deze fase wegen de gevolgen immers nog meer door. Besteed voldoende aandacht aan de kwaliteit van de besluitvorming. Ga dus aan de slag met de juiste betrokkenheid, de juiste informatie en argumentaties. Ook die van minderheidsstemmen.
- Verifieer of de gekozen beleidskeuzes haalbaar zijn binnen de beschikbare middelen en bekijk de zakelijke consequenties. Zo kan je op tijd bijsturen en moet je niet met “een luchtkasteel” aan de slag.