Stap 7: Financieel en zakelijk beleid

In overleg met het Departement CJM werkte Socius een nota uit die een beeld schetst van hoe sociaal-culturele volwassenenwerkorganisaties werk kunnen maken van de afstemming tussen hun inhoudelijk, zakelijk en financieel beleid.

  1. Goed bestuur
  2. Kwaliteitszorg
  3. Organisatiestructuur & -cultuur
  4. Medewerkersbeleid
  5. Financiën
  6. Infrastructuur
  7. Commmunicatie
  8. Kennis- & informatiemanagement
  9. Samenwerking

Je inhoudelijk, financieel en zakelijk beleid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden bij de totstandkoming van je beleidsplan. De afstemming tussen deze aspecten is essentieel om van een goed beleidsplan te kunnen spreken. Dat betekent dat tijdens je beleidsplanningsproces het inhoudelijk deel meebepalend is voor het financiële en zakelijke deel en vice versa.

Het heeft weinig zin om mooie inhoudelijke plannen te maken als je niet over de benodigde financiële en zakelijke middelen beschikt om ze te realiseren. Om het realisme en de betrouwbaarheid van je organisatie aan te tonen, moet je je plannen koppelen aan een goed onderbouwde zakelijke en financiële basis.

Het zakelijk beleid of de bedrijfsvoering gaat over de manier waarop een organisatie wordt bestuurd en beheerd. Dit omvat verschillende aspecten die op elkaar en op de inhoudelijke keuzes moeten worden afgestemd. Hierbij hebben we het over goed bestuur, kwaliteitszorg, organisatiestructuur & -cultuur, medewerkersbeleid, financiën, infrastructuur, communicatie, kennis- & informatiemanagement en samenwerking. Op basis van een interne analyse weet je welke van deze items al dan niet (extra) aandacht verdienen voor de komende jaren.

De schaalgrootte van de organisatie of de specifieke context waarin ze opereert, hebben natuurlijk een grote invloed op de manier waarop het financiële en zakelijke beleid worden gevoerd.

1. Goed bestuur

Het bestuur draagt als hoogste orgaan de verantwoordelijkheid voor de goede werking van de organisatie. Het is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategie die leidt tot de realisatie van de missie van de organisatie, waarbij ook de financiële en zakelijke gezondheid en andere essentiële aspecten worden bewaakt.

Het beleidsplanningsproces biedt een geschikte gelegenheid om het bestuur (en de werking ervan) in lijn te brengen met de keuzes voor de komende jaren. Met de “blik naar binnen” nam je ook je eigen wijze van besturen in het vizier. Ook op dit vlak wil je tot kwaliteitsvolle keuzes komen voor de volgende beleidsperiode, zodat je kan inspelen ingespeeld op toekomstige noden.

  • Hoe kunnen we zorgen voor een samenstelling die in overeenstemming is met onze inhoudelijke keuzes en de behoeften van de organisatie?
  • Hoe kunnen we zorgen voor een evenwichtige vertegenwoordiging van relevante stakeholders?
  • Hoe kunnen we zorgen voor een goede checks-and-balances binnen de bestuursorganen en tussen het bestuur en het operationele deel van de organisatie?
  • Hoe kunnen we transparantie waarborgen binnen de bestuursorganen?

Op deze sites vind je meer informatie over goed bestuur en de Bestuurscode Cultuur 2020. Laat je als kleine organisatie niet door de veelheid aan opties afschrikken. Het is de kunst om je eigen noden eruit te halen en daarmee aan de slag te gaan.

2. Kwaliteitszorg

De beleidsplanning op zichzelf is een onderdeel van jouw kwaliteitszorg. Tijdens het uitwerken ervan denk je na over hoe je jouw werking, met het oog op het realiseren van jouw doelen, systematisch en voortdurend gaat evalueren, verbeteren en vernieuwen. Je wil als organisatie niet alleen de juiste dingen doen, je wil ze ook goed doen. Dat is waar om kwaliteitszorg om draait.

Hier zijn enkele vragen die je kunnen helpen bij het nadenken over kwaliteitszorg:

  • Hoe kunnen we bewust, continu en systematisch inzetten op kwaliteit en verbetering van onze werking en organisatie? Wat is daarvoor nodig en wie betrekken we daarin?
  • Hoe zorgen we ervoor dat onze missie, beleidsplan en voortgangsrapporten de basis van onze kwaliteitsontwikkeling vormen?
  • Wat is onze visie en aanpak? Welke modellen, methoden of werkvormen inzake kwaliteitszorg willen we inzetten?
  • Hoe gaan we de evolutie van onze doelen op lange en korte termijn opvolgen?
  • Hoe bouwen we evaluatie- en bijsturingsmechanismen uit?
  • Hoe kunnen we de tevredenheid van onze stakeholders meten en laten doorwegen in onze werking?
  • Hoe kunnen we een cultuur van kritische reflectie ontwikkelen binnen onze organisatie?
  • Hoe willen we ons kwaliteitsbeleid zelf evalueren?

3. Organisatiestructuur & -cultuur

Het is belangrijk om na te denken over een organisatiestructuur die zorgt voor een optimale taakverdeling en coördinatie binnen je organisatie. Hierbij kan je op zoek gaan naar het ideale organogram voor jouw organisatie. Wie geeft leiding aan wie? Welke functies en teams zijn nodig om het werk op een goede manier uit te voeren? …

Het is essentieel dat je ook stilstaat bij je organisatiecultuur. Die cultuur kan een versterkend of destructief effect hebben. Omdat organisatiecultuur vaak onzichtbaar en moeilijk te grijpen lijkt, kan het op onvoorspelbare wijze invloed uitoefenen op de werking. Het expliciet maken van de cultuur is belangrijk voor het opvolgen ervan. Je reflecteert over wat jouw organisatie belangrijk vindt in termen van samenwerking, omgang met elkaar en andere aspecten.

Hieronder vind je enkele vragen die je kunnen helpen bij het nadenken over je organisatiestructuur en -cultuur:

  • Hoe kunnen we onze organisatie transparant voorstellen via een duidelijk organogram?
  • Als we afhankelijk zijn van andere organisaties of netwerken, hoe kunnen we hierover open communiceren en de aard van de relatie en afhankelijkheid duidelijk maken?
  • Hoe stemmen we onze structuur (organogram, teams, functies) af op onze doelen?
  • Hoe kunnen we taken zorgvuldig verdelen en helder coördineren?
  • Hoe stemmen we de verschillende deelwerkingen op elkaar af?
  • Beschikken we over heldere processen voor planning, sturing en afstemming?
  • Hoe geven we leiderschap vorm vanuit onze missie en waarden?
  • Op welke manieren kunnen we een positieve cultuur bevorderen die samenwerking en open communicatie stimuleert?
  • Hoe stimuleren we kritische reflectie en oplossingsgerichtheid binnen onze organisatie?

4. Medewerkersbeleid

In deze context verwijzen we naar medewerkers als zijnde personeelsleden, freelancers en vrijwilligers. Hoewel het mogelijk is om voor elke groep een apart beleid te ontwikkelen, beperken we ons hier tot algemene principes.

Medewerkers vormen een essentiële schakel in het realiseren van het organisatiebeleid. Het is daarom van groot belang om tijdens het beleidsplanningsproces voldoende aandacht te besteden aan dit aspect. Het betreft strategische keuzes waarbij een balans wordt gezocht tussen de organisatiedoelen (het realiseren van de missie en doelstellingen), het welzijn van de medewerkers en de maatschappelijke impact van de organisatie.

Hier zijn enkele inspirerende vragen om een gezond medewerkersbeleid vorm te geven:

  • Welke volumes en functies (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) voorzien we voor de verschillende categorieën medewerkers in onze organisatie (personeel, vrijwilligers, freelancers, enz.) tijdens de komende beleidsperiode?
  • Op welke manieren kunnen we de motivatie, het welzijn, de groei en de ontwikkeling van onze medewerkers versterken?
  • Hoe kunnen we onze dienstverlening aan medewerkers efficiënt en klantvriendelijk realiseren (administratief, organisatorisch en juridisch)?
  • Welke organisatiestructuur en -cultuur streven we na om onze doelen optimaal te realiseren en bij te dragen aan het welzijn en de ontwikkeling van onze medewerkers?
  • Hoe kunnen we ons management in lijn brengen met onze missie, doelen en de verwachtingen en veranderingen in onze omgeving?
  • Welke soort begeleidingsgesprekken plannen we voor onze medewerkers (functionerings- en evaluatiegesprekken, coaching, …)?
  • Hoe kunnen we betrokkenheid vergroten door middel van een goed medewerkersbeleid?
  • Op welke manieren kunnen we ons personeelsbeleid afstemmen op indicatoren zoals leeftijd, absenteïsme, verloop, arbeidsongevallen en diversiteit, …?

5. Financiën

Het financieel beleid is gericht op het verzamelen en analyseren van financiële gegevens, en het maken van beslissingen die de financiële gezondheid van de organisatie waarborgen en haar toekomst veiligstellen. Met andere woorden, het voeren van een financieel beleid houdt in dat je nadenkt over hoe je de geldstromen – inkomsten, uitgaven, reserves – op korte en lange termijn beheert. Het is vanzelfsprekend dat deze oefening nauw verbonden is met de inhoudelijke keuzes van de organisatie.

Bij het voeren van je financieel beleid word je geconfronteerd met belangrijke beslissingen. Om je hierbij te begeleiden, kunnen de volgende vragen richtinggevend werken:

  • Weerspiegelt de structuur van onze uitgaven voldoende de inhoudelijke ambities van de organisatie?
  • Kunnen we de financiële gezondheid van onze organisatie de komende vijf jaar waarborgen?
  • Hoe kunnen we onze plannen financieel haalbaar maken?
  • Op welke manier kunnen we een meerjarenbegroting gebruiken om onze inkomsten en uitgaven op lange termijn in evenwicht te houden?
  • Hoe kunnen we bewust balanceren tussen subsidies en andere inkomstenbronnen of streven naar diversificatie van onze inkomsten?
  • Hoe zorgen we voor een goede verhouding tussen personeelskosten, operationele kosten en andere uitgaven?
  • Hoe kan een analytische boekhouding helpen in functie van onze doelen?
  • Hoe maken we beslissingen over investeringen, beleggingen en afschrijvingen op basis van een meerjaren- en liquiditeitsbegroting?
  • Hoe bestemmen we positieve financiële resultaten?
  • Hoe kunnen het opbouwen van reserves, voorzieningen en het gebruik van specifieke fondsen ons helpen bij het realiseren van onze doelen en planning?
  • Welke conclusies kunnen we trekken uit een risicoanalyse met betrekking tot onze financiële situatie?

6. Infrastructuur

Elke organisatie heeft behoefte aan infrastructuur, maar de specifieke behoeften kunnen variëren. Het is belangrijk om hiermee rekening te houden tijdens het beleidsplanningsproces. Onder infrastructuur verstaan we het geheel van voorzieningen dat nodig is om een organisatie goed te laten functioneren. Het gaat meer bepaald over de gebouwen en uitrusting (kantoorruimtes, trainingsfaciliteiten, ICT-apparatuur, …).

Enkele vragen die je hierbij kunnen helpen:

  • Hoe stemmen we onze infrastructuur af op onze activiteiten?
  • Hoe zorgen we voor een goed bereikbare en toegankelijke infrastructuur voor iedereen?
  • Hoe stemmen we onze infrastructuur en kantoorinrichting af op de behoeften van onze medewerkers?
  • Hoe brengen we alle facilitaire taken in kaart?
  • Hoe coördineren we de facilitaire taken? En hoe stemmen we ze af op onze activiteiten?
  • Gaan we de facilitaire taken zelf uitvoeren of uitbesteden?
  • Hoe kunnen we werken aan de duurzaamheid van onze infrastructuur en onze ecologische voetafdruk verkleinen?

7. Communicatie

Het beleidsplanningsproces is een geschikt moment om aandacht te besteden aan je communicatiebeleid. Dat beleid is nauw verweven met de inhoudelijke keuzes van je organisatie. Door middel van een interne analyse krijg je inzicht in de huidige staat van je communicatie. Deze analyse dient als basis voor het opstellen of bijsturen van jouw communicatiebeleid dat zowel intern als extern is gericht.

Je communicatiebeleid moet congruent zijn met je toekomstplannen en onderbouwt hoe communicatie zal bijdragen aan de realisatie van het inhoudelijk beleid. Hierbij richt je je op de keuze van doelgroepen en de kanalen die je wilt inzetten om hen te bereiken. Op basis van wat je wilt bereiken, formuleer je communicatiedoelen en plan je activiteiten om deze te realiseren. Je wijst een eindverantwoordelijke, budget en timing toe aan deze activiteiten.

Het resultaat van dit alles is je communicatieplan, dat je op enkele pagina’s kan samenvatten. Dit plan biedt niet alleen een overzichtelijk geheel, maar dient ook als praktisch instrument om je voortgang te monitoren en de resultaten binnen de organisatie te delen.

Wees concreet en realistisch in de formulering van je doelgroep en de resultaten die je voor ogen hebt. Je vermijdt best vage omschrijvingen, zoals het ‘brede publiek’. Definieer wie en wat je wil bereiken. Wil je iets op de publieke agenda zetten? De aandacht trekken? Je doelgroep informeren? Ze overtuigen, ondersteunen of verbinden? … Hoe scherper je je doelgroep en je uiteindelijke doel kan omschrijven, hoe gemakkelijker het zal zijn om de gepaste kanalen in te zetten en de juiste acties te ondernemen.

Enkele vragen die je hierbij op weg zetten:

  • Hoe kunnen we onze communicatiedoelen nauw verbinden met onze strategische en operationele doelen?
  • Welke specifieke acties kunnen we ondernemen om aandacht te trekken, te informeren, te overtuigen, te ondersteunen of verbinden?
  • Hoe kunnen we onze doelgroepen op een homogene en specifieke manier definiëren?
  • Hoe verwerven we een diepgaand inzicht in onze belangrijkste doelgroepen?
  • Hoe kunnen we de interactie aangaan met onze doelgroep?
  • Hoe kunnen we het gebruik van onze communicatiekanalen monitoren? En hoe kunnen we gepast bijsturen als dat nodig is?
  • Hoe zorgen we ervoor dat we de juiste kanalen selecteren en inzetten?
  • Hoe kunnen we de kwaliteit en continuïteit van onze communicatiekanalen waarborgen?
  • Hoe kunnen we onze communicatieactiviteiten prioriteren en/of faseren?

8. Kennis- & informatiemanagement

Data, informatie en kennis spelen een steeds belangrijkere rol in organisaties. Ze vormen zelfs een onmiskenbaar kapitaal. Steeds meer organisaties onderkennen dit belang en gaan er strategisch mee om.

Ze zetten in op kennis- en informatiemanagement. Dit omvat onder andere het verzamelen van gegevens over activiteiten, het verkrijgen van informatie over veranderingen in het bereik van doelgroepen, het benutten van de knowhow van medewerkers om specifieke initiatieven of processen vorm te geven of te begeleiden, het verkrijgen van informatie over de waarde en betekenis die deelname aan initiatieven creëert …

Het doel van kennismanagement is om ervoor te zorgen dat data, informatie en kennis gemakkelijk toegankelijk zijn en dat ze worden bewaard, gedeeld en ontwikkeld. Dit vereist verschillende initiatieven en een breed scala aan instrumenten, afhankelijk van de ambities en mogelijkheden van de organisatie.

Het kan variëren van het creëren van tijd en ruimte voor medewerkers om hun expertise te delen en vast te leggen, tot het implementeren van CRM-systemen in de organisatie, of simpelweg het hebben van een gedeelde map waarin alles wordt opgeslagen, in het geval van een kleinere organisatie.

De essentiële vraag is: “Wat moeten we doen om op de best mogelijke manier data, informatie en kennis te verzamelen, te bewaren, te ontwikkelen en te delen?”

Enkele vragen die je hierbij kunnen inspireren:

  • Welke data moeten we verzamelen? Hoe doen we dat en hoe bewaren we ze?
  • Hoe kunnen we de verzamelde data interpreteren en omzetten in bruikbare informatie?
  • Op welke manieren kunnen we de aanwezige ervaring en kennis expliciteren en documenteren?
  • Hoe kunnen we informatie en kennis binnen de organisatie delen?
  • Op welke manieren kunnen we gebruikmaken van de beschikbare informatie en kennis?
  • Hoe brengen we nieuwe kennis binnen?
  • Ontwikkelen en creëren we zelf nieuwe kennis?
  • Delen we informatie en kennis ook met de externe omgeving?
  • Beschikken we over de juiste infrastructuur voor ons kennis- en informatiebeleid?
  • Hoe kunnen we de cultuur van kennisdeling versterken binnen onze organisatie?

9. Samenwerking

Samenwerkingen en netwerken tussen organisaties kunnen zowel op strategisch niveau als op operationeel niveau plaatsvinden en worden soms als vanzelfsprekend beschouwd. Niets is minder waar. Hoewel veel samenwerkingen succesvol verlopen, moeten we niet vergeten dat er ook veel samenwerkingen zijn die minder soepel verlopen. Deze kunnen een rem vormen op het behalen van resultaten.

Het beleidsplanningsproces biedt een uitstekende gelegenheid om de stand van zaken op te maken en keuzes te maken over welke samenwerkingen en netwerken nog steeds waardevol zijn.

Enkele vragen die bij het maken van deze keuzes nuttig kunnen zijn:

  • Waarom wil je een bepaalde samenwerking opstarten of in een bepaald netwerk stappen? Wat wil je bereiken met die samenwerking?
  • Past de samenwerking binnen de missie, visie en strategie van je eigen organisatie?
  • Zijn er alternatieve strategieën om je doel te bereiken die mogelijk efficiënter zijn dan een samenwerking of netwerk?
  • Welke rol wil je innemen binnen de samenwerking of het netwerk? Die van trekker of die van deelnemer?
  • Hoeveel middelen, tijd en energie heb je over voor de samenwerking?
  • Welke expertise zal je inzetten?
  • Zal de samenwerking ten koste van bestaande taken gaan? Zo ja, welke?
  • Houdt de samenwerking een risico in (bijv. voor het imago van je organisatie)?
Scroll to Top