Stap 9: Opvolging en evaluatie

  1. Cyclische doorvertaling naar werking en beoogde resultaten
  2. Acties en indicatoren
  3. Opvolging en evaluatie
  4. Rapportering
  5. Uitdragen naar stakeholders
  6. Communicatie en verantwoording

1. Cyclische doorvertaling naar werking en beoogde resultaten

Na het opstellen van je beleidsplan, waarin je de grote lijnen van het meerjarenplan hebt uitgezet, is het nu tijd om stappen te zetten richting verdere concretisering. In de meeste organisaties is dat een cyclisch proces, waarin telkens opnieuw concrete plannen worden gemaakt om de strategische en operationele doelen te realiseren. Die stap wordt gevolgd door uitvoering, evaluatie en bijsturing – wat dan weer leidt tot nieuwe plannen. Die cyclus kan verschillen voor elke organisatie. Nogal wat organisaties werken met jaarplannen, anderen hebben een kortere of langere termijn voor ogen voor de opmaak van concrete planningen. Daarover vind je hier meer informatie.

Door te werken met cyclische programma’s operationaliseer je nog meer je organisatiedoelen. Je legt de acties en indicatoren vast die de weg uitstippelen naar het behalen je doelen. Door die te formuleren, leg je een basis voor de evaluatie en de rapportage naar alle betrokken stakeholders.

Elk cyclisch plan is een draaiboek waarin je een aantal zaken vastlegt:

  • De specifieke acties, initiatieven of stappen die zullen worden ondernomen.
  • De timing en middelen/zakelijke input die nodig zijn voor elke actie.
  • De verantwoordelijke personen voor elke actie.
  • De evaluatiemethode die je zal hanteren.
  • Tijdens het schrijven van je beleidsplan kan je eventueel al een concreet plan voor de eerste cyclus opstellen. Er is echter geen verplichting om dat op te nemen in het beleidsplan zelf.
  • Je stelt elk programma op na de evaluatie van het lopende programma en houdt rekening met de geleerde lessen. Dat is dus een goed document om te bespreken met teamleden en bestuur.
  • Een cyclisch plan moet helder, duidelijk en realistisch zijn om misverstanden te voorkomen.

2. Acties en indicatoren

In elke cyclische planning vertaal je de operationele doelstellingen naar acties: om goed te kunnen evalueren, is het nodig om aan elke actie ook indicatoren en normen te koppelen die je antwoord kunnen geven op de vraag of de actie geslaagd kan worden genoemd en tot tevredenheid dan wel bijsturing kan leiden. Meer daarover vind je hier.

Veel organisaties hebben acties die regelmatig terugkeren, zoals een jaarlijkse campagne, een gedichtendag, ledenfeesten … Soms zijn die acties een traditie geworden. Het is echter belangrijk om te evalueren of die acties nog steeds passen binnen het huidige doelenkader en of ze de meest effectieve weg zijn naar het bereiken van de doelstellingen.

3. Opvolging en evaluatie

Een kwaliteitsvolle evaluatie is onmisbaar voor je werking. Je onderneemt acties, je evalueert, trekt lessen en stuurt bij waar nodig om een goede werking na te streven. De geleerde lessen vormen een goede basis voor een rapportering naar je stakeholders.

Rapportering en evaluatie zijn allebei belangrijke aspecten voor de werking van je organisatie. Sowieso fungeert je rapportering ook als een belangrijke input voor evaluatie. Rapporten bevatten informatie over de voortgang van projecten, activiteiten, programma’s … Ze bieden inzicht in het proces, zoals het soepel verlopen ervan, eventuele problemen die zich hebben voorgedaan, en de stappen die zijn ondernomen om die knelpunten aan te pakken. Die informatie vormt de basis voor een evaluatie van de organisatie en haar werking.

Je gebruikt die rapporten dus om te analyseren of je je doelstellingen hebt bereikt, welke resultaten je behaalde en welke lessen je eruit kan trekken voor de werking van je organisatie. Op basis van die evaluatie kunnen aanbevelingen worden gedaan ter verbetering en kunnen beslissingen worden genomen over de voortzetting van projecten en andere initiatieven. Kortom, rapportage en evaluatie zijn twee onderling afhankelijke processen die gezamenlijk bijdragen aan het succes van een organisatie.

Om te voorkomen dat aspecten van je beleidsplan worden vergeten of niet goed worden opgevolgd, is het belangrijk om vooraf na te denken over een structurele opvolging.

Je kan een raster opstellen voor het volgen en evalueren van de afspraken uit je plannen. Tijdens de opvolging heb je niet alleen aandacht voor de resultaten, maar ook voor het proces. Enkele vragen die je daarbij op weg kunnen zetten:

  • Hoe gaan we evalueren?
  • Is de oorspronkelijke planning gevolgd of niet? Waarom?
  • Welke methodes zijn gebruikt tijdens de uitvoering?
  • Welke resultaten zijn behaald en wat kunnen we daaruit leren?
  • Hoe is het proces verlopen en wat kunnen we daaruit leren?
  • Welke mogelijke knelpunten zijn er geïdentificeerd en hoe kunnen we daaraan tegemoetkomen?

4. Rapportering

Rapportering is een essentieel onderdeel van je werkzaamheden. Het stelt je in staat om verantwoording af te leggen aan je bestuursorganen, achterban en andere stakeholders, en maakt een grondige evaluatie en bijsturing mogelijk. Bovendien dient het als een solide verantwoording voor de middelen die je van de overheid hebt ontvangen. Goede rapportering bepaalt hoe je organisatie wordt waargenomen door anderen.

Een goede rapportage biedt in essentie een overzicht van de voortgang bij de uitvoering van de plannen en beloften die zijn gemaakt in het beleidsplan. Het is belangrijk om niet alleen inzicht te geven in je resultaten, maar ook in het proces zelf. De meeste doelen strekken zicht over meerdere jaren uit. Je geeft een stand van zaken van de realisatie ervan, wat je uit de uitvoering geleerd hebt en wat er nog volgt.  

Je bepaalt vooraf de frequentie van de rapportage, rekening houdend met de specifieke realiteit en afspraken binnen je organisatie. Een goede rapportage begint al bij de heldere formulering van doelen en indicatoren die je al eerder vastlegde. Hoe scherper die zijn geformuleerd, hoe eenvoudiger het is om te evalueren en te rapporteren.

Bij het rapporteren is het belangrijk om niet alleen de inhoudelijke keuzes, maar ook de zakelijke en financiële keuzes mee te nemen. Als de rapportage bedoeld is voor subsidieverstrekkers, moet je uiteraard rekening houden met de subsidievoorwaarden.

Met deze vijf aandachtspunten ben je al van bij de start van de beleidsperiode voorbereid op je rapportage. Denk hier dus vooraf over na en maak er afspraken over:

  1. Welke gegevens zullen we gebruiken/registreren om een duidelijk beeld van onze werking te krijgen?
  2. Op welke manier gaan we de nodige gegevens (verhalen, data, informatie …) verzamelen en bijhouden?
  3. Hoe zullen we die gegevens verwerken?
  4. Op welke manier willen we ze presenteren?
  5. Welke afspraken maken we over de taakverdeling? (Hanteer daarvoor een taakverdeling die logisch aansluit bij de werkzaamheden en competenties van medewerkers.)

5. Uitdragen naar stakeholders

Het einde van het beleidsplanningsproces betekent niet dat ook de interactie met je stakeholders stopt. Zaak is dat je met ze blijft communiceren over de voortgang van je plannen. Het zou zonde zijn om het draagvlak te verliezen dat je tijdens het proces hebt opgebouwd.

Voor interne stakeholders zijn de jaarlijkse planningsdagen een goed moment om feedback te delen over je voortgang en wat er nog gaat komen. Andere stakeholders kunnen worden geïnformeerd via korte updates in je media, waarbij je inzet op laagdrempelige voortgangsrapportages.

6. Communicatie en verantwoording

Als een gesubsidieerde social profit organisatie met een missie om maatschappelijke meerwaarde na te streven, hoor je verantwoording af te leggen over je werk. Dat doe je door middel van een voortgangsrapportage die voldoet aan de geldende regelgeving. Misschien vind je dat niet voldoende. Want als je maatschappelijk verantwoord onderneemt, straal je dat ook best uit. Maar als je middelen ontvangt van derden in de vorm van subsidie of sponsoring, rapporteer je uiteraard volgens de gemaakte afspraken.

Bij de afronding van het beleidsplanningsproces werk je best een plan uit voor je communicatie en de verantwoording van je keuzes. Je kan hiervoor een raster opstellen waarin je een aantal zaken opneemt:

  • Welke informatie willen we delen met welke stakeholder (werkingsverslagen, boordtabellen, financiële/zakelijke/inhoudelijke gegevens … )?
  • Wat is de gewenste frequentie van communicatie met elke stakeholder?
  • Welke kanalen zullen we gebruiken (jaarverslagen, website, nieuwsbrieven, bijeenkomsten …)?
  • Een goede manier om nieuwe plannen tot leven te brengen in de organisatie is om elk verhaal, plan of presentatie te beginnen met de strategische doelen die je ermee wil bereiken, en soms ook de achterliggende motivatie die heeft geleid tot de formulering van die doelen. Bijvoorbeeld: het project ‘Cultuur zonder Leeftijdgrens’ valt onder strategisch doel 2, waarbij we meer ondersteuning bieden aan senioren op het gebied van cultuurparticipatie. Waarom? Omdat uit onze bevraging tijdens het beleidsplanningsproces naar voren kwam dat veel senioren behoefte hadden aan die ondersteuning en we dat probleem wilden aanpakken.
  • Je stelt een sjabloon op voor affiches en presentaties waarin het logo, de missie en de strategische doelen worden opgenomen. Dat sjabloon wordt gebruikt door het personeel en enthousiast gedeeld met vrijwilligers en lokale groepen om op een informele manier iedereen te betrekken bij de nieuwe keuzes. Zo krijg je alle neuzen in dezelfde richting.
Scroll to Top