Stap 9: Opvolging en evaluatie

1. Jaarprogramma’s
2. Acties en indicatoren
3. Opvolging en evaluatie
4. Rapportering
5. Uitdragen naar stakeholders
6. Communicatie en verantwoording

1. Jaarprogramma’s

Na het opstellen van je beleidsplan, waarin je de grote lijnen van het meerjarenplan hebt uitgezet, is het nu tijd om stappen te zetten richting concretisering door middel van jaarplannen.

Door te werken met jaarprogramma’s operationaliseer je nog meer jouw organisatiedoelen. Je legt de acties en indicatoren vast die de weg uitstippelen naar het behalen je doelen. Door deze te formuleren, leg je een basis voor de evaluatie en de rapportage naar alle betrokken stakeholders.

Elk jaarplan is een draaiboek waarin je een aantal zaken vastlegt:

• De specifieke acties, initiatieven of stappen die zullen worden ondernomen.
• De timing en middelen/zakelijke input die nodig zijn voor elke actie.
• De verantwoordelijke personen voor elke actie.
• De evaluatiemethode die je zal hanteren.

2. Acties en indicatoren

Als civiele actor wil je verandering in de samenleving realiseren. Dit vereist een focus op impactgericht werken (niet te verwarren met het meten van impact). We gaan hier niet dieper in op het concept ‘impact’, maar je kan onderstaand schema over impactgericht werken als een mogelijke richtlijn hanteren om je acties te ontwerpen, de juiste indicatoren te formuleren, ze op te volgen en erover te rapporteren.

Je doel is om je middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Je missie en de context waarin je opereert vormen het vertrekpunt om te bepalen waar je je op wilt richten. Welke middelen zet je in voor welke activiteiten? Welke output wil je hiermee behalen en welke effect wil je met jouw activiteit realiseren? Impactgericht werken draait om het logisch verband tussen input, activiteit, output, outcome en impact bij het uitwerken van je acties. Het gaat erom dat je een heldere redenering hebt over hoe jouw inspanningen en middelen bijdragen aan de gewenste impact in de samenleving.

Acties

Om je operationele doelen te plannen en te realiseren, is het van belang om concrete acties te definiëren. Dit houdt ook in dat je indicatoren vastlegt. Deze acties omvatten één of meerdere momenten binnen een werkjaar. Ze zijn specifiek en gericht op een bepaald onderwerp of thema. Een actie kan bestaan uit verschillende activiteiten en het resultaat ervan kan worden opgevolgd.

Het uitwerken van acties voor een jaar geeft een duidelijk beeld een duidelijk beeld van je kernactiviteiten die je in die periode wil uitvoeren.

Indicatoren

Een indicator biedt inzicht in de mate waarin je tevreden bent over de realisatie of voortgang van een doelstelling. Hiervoor stel je een norm vast die aangeeft wanneer het werk als geslaagd kan worden beschouwd. Het bepaalt de minimale vereisten die moeten worden behaald om tevreden te zijn. Kort gezegd geven indicatoren antwoord op de vraag: “Wat moeten we meten of in kaart brengen om te bepalen of onze doelstelling is bereikt, en welke maatstaf verbinden we daaraan om te beoordelen of we tevreden kunnen zijn?” Er bestaan verschillende soorten indicatoren. Hier zijn enkele voorbeelden:

Een resultaatsindicator is een meetbare grootheid die gebruikt wordt om de uiteindelijke resultaten en prestaties van een organisatie, project of activiteit te meten. Het biedt inzicht in het behaalde succes en de mate waarin de gestelde doelen zijn bereikt. Het is belangrijk om duidelijke en relevante resultaatsindicatoren te formuleren om de impact en effectiviteit van een organisatie te meten en strategische beslissingen te kunnen nemen.

Een resultaatsindicator kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de aard van de activiteit of het project. Het kan een meetwaarde zijn, zoals de tevredenheidsscore van gebruikers aan vormingen, het aantal nieuwe vrijwilligers, …. Het kan ook een percentage zijn, zoals het stijgingspercentage van het aantal deelnemers, de vermindering van drukkosten na digitalisering, …

Niet al het werk van civiele actoren kan kwantitatief gemeten of ‘geteld’ worden. Een groot deel van het sociaal-cultureel volwassenenwerk bestaat uit interventies die veranderingsprocessen als doel hebben. Om het resultaat van dit werk te omschrijven, kan je kwalitatieve indicatoren en normen opstellen. Het is belangrijk dat het plannningsteam een antwoord op volgende vragen formuleert:

Niet al het werk van civiele actoren kan kwantitatief gemeten of ‘geteld’ worden. Een groot deel van het sociaal-cultureel volwassenenwerk bestaat uit interventies die veranderingsprocessen als doel hebben. Om het resultaat van dit werk te omschrijven, kan je kwalitatieve indicatoren en normen opstellen. Het is belangrijk dat het plannningsteam een antwoord op volgende vragen formuleert:

• Wat moeten we weten en welke resultaten streven we na?
• Op welke vlakken/domeinen/thema’s beogen we resultaten?
• Hoe kunnen we de beschreven verandering(en) meten, verifiëren of aantonen?
• …

Voorbeelden van kwantitatieve indicator: 
In 2023 werden minstens twintig organisaties begeleid rond toegankelijkheid voor mensen met een fysieke beperking.
Minstens 10% van onze freelancers heeft een migratieachtergrond.

Voorbeeld van kwalitatieve indicator:
we beschikken over een werkzaam model voor private personen om een autodeelgroep te organiseren.

Voorbeelden van combinatie kwantitatief-kwalitatief:
Minstens dertig autodeelgroepen in Vlaanderen werken met ons model.
Minstens 70% van de door ons begeleide organisaties geeft aan tevreden te zijn over onze ondersteuning.  

Wanneer je erin slaagt om een operationeel doel heel concreet te formuleren, is het eenvoudig om er een indicator aan toe te voegen. Medewerkers die niet betrokken zijn bij het planningsteam kunnen ook waardevolle input leveren vanuit hun praktische ervaring en perspectief. Belangrijk is wel dat je bij het vaststellen van de indicatoren ook aangeeft hoe je ze zal opvolgen en welke timing je hiervoor zal hanteren.

Veel organisaties hebben acties die regelmatig terugkeren, zoals een jaarlijkse campagne, een gedichtendag, ledenfeesten, enzovoort. Soms zijn deze acties een traditie geworden. Het is echter belangrijk om te evalueren of deze acties nog steeds passen binnen het huidige doelenkader en of ze de meest effectieve weg zijn naar het bereiken van de doelstellingen.

3. Opvolging en evaluatie

Een kwaliteitsvolle evaluatie is onmisbaar voor je werking. Je onderneemt acties, je evalueert, trekt lessen en stuurt bij waar nodig om een goede werking na te streven. De geleerde lessen vormen een goede basis voor een rapportering naar je stakeholders.

Rapportering en evaluatie zijn allebei belangrijke aspecten voor de werking van jouw organisatie. Sowieso fungeert je rapportering ook als een belangrijke input voor evaluatie. Rapporten bevatten informatie over de voortgang van projecten, activiteiten, programma’s, … Ze bieden inzicht in het proces, zoals het soepel verlopen ervan, eventuele problemen die zich hebben voorgedaan, en de stappen die zijn ondernomen om deze knelpunten aan te pakken. Deze informatie vormt de basis voor een evaluatie van de organisatie en haar werking.

Je gebruikt deze rapporten dus om te analyseren of je je doelstellingen hebt bereikt, welke resultaten je behaalde en welke lessen je eruit kan trekken voor de werking van jouw organisatie. Op basis van deze evaluatie kunnen aanbevelingen worden gedaan ter verbetering en kunnen beslissingen worden genomen over de voortzetting van projecten en andere initiatieven. Kortom, rapportage en evaluatie zijn twee onderling afhankelijke processen die gezamenlijk bijdragen aan het succes van een organisatie.

Om te voorkomen dat aspecten van jouw beleidsplan worden vergeten of niet goed worden opgevolgd, is het belangrijk om vooraf na te denken over een structurele opvolging.

Je kan een raster opstellen voor het volgen en evalueren van de afspraken uit je plannen. Tijdens de opvolging heb je niet alleen aandacht voor de resultaten maar ook voor het proces. Enkele vragen die je hierbij op weg kunnen zetten:

• Hoe gaan we evalueren?
• Is de oorspronkelijke planning gevolgd of niet? Waarom?
• Welke methodes zijn gebruikt tijdens de uitvoering?
• Welke resultaten zijn behaald en wat kunnen we daaruit leren?
• Hoe is het proces verlopen en wat kunnen we daaruit leren?
• Welke mogelijke knelpunten zijn er geïdentificeerd en hoe kunnen we daaraan tegemoetkomen?
• …

4. Rapportering

Rapportering is een essentieel onderdeel van je werkzaamheden. Het stelt je in staat om verantwoording af te leggen aan je bestuursorganen, achterban en andere stakeholders, en maakt een grondige evaluatie en bijsturing mogelijk. Bovendien dient het als een solide verantwoording voor de middelen die je van de overheid hebt ontvangen. Goede rapportering bepaalt hoe jouw organisatie wordt waargenomen door anderen.

Een goede rapportage biedt in essentie een overzicht van de voortgang bij de uitvoering van de plannen en beloften die zijn gemaakt in het beleidsplan. Het is belangrijk om niet alleen inzicht te geven in je resultaten, maar ook in het proces zelf. De meeste doelen strekken zicht over meerdere jaren uit. Je geeft een stand van zaken van de realisatie ervan, wat je uit de uitvoering geleerd hebt en wat er nog volgt.  

Je bepaalt vooraf de frequentie van de rapportage, rekening houdend met de specifieke realiteit en afspraken binnen je organisatie. Een goede rapportage begint al bij de heldere formulering van doelen en indicatoren die je al eerder vastlegde. Hoe scherper deze zijn geformuleerd, hoe eenvoudiger het is om te evalueren en te rapporteren.

Bij het rapporteren is het belangrijk om niet alleen de inhoudelijke keuzes, maar ook de zakelijke en financiële keuzes mee te nemen. Als de rapportage bedoeld is voor subsidieverstrekkers, moet je uiteraard rekening houden met de subsidievoorwaarden.

Met deze vijf aandachtspunten ben je al van bij de start van de beleidsperiode voorbereid op je rapportage. Denk hier dus vooraf over na en maak er afspraken over:

1. Welke gegevens zullen we gebruiken/registreren om een duidelijk beeld van onze werking te krijgen?
2. Op welke manier gaan we de nodige gegevens (verhalen, data, informatie, enz.) verzamelen en bijhouden?
3. Hoe zullen we deze gegevens verwerken?
4. Op welke manier willen we ze presenteren?
5. Welke afspraken maken we met betrekking tot de taakverdeling? (Hanteer hiervoor een taakverdeling die logisch aansluit bij de werkzaamheden en competenties van medewerkers.)

5. Uitdragen naar stakeholders

Het einde van het beleidsplanningsproces betekent niet dat ook de interactie met jouw stakeholders stopt.  Zaak is dat je met ze blijft communiceren over de voortgang van je plannen. Het zou zonde zijn om het draagvlak te verliezen dat je tijdens het proces hebt opgebouwd.

Voor interne stakeholders zijn de jaarlijkse planningsdagen een goed moment om feedback te delen over je voortgang en wat er nog gaat komen. Andere stakeholders kunnen geïnformeerd worden via korte updates in je media, waarbij je inzet op laagdrempelige voortgangsrapportages.

6. Communicatie en verantwoording

Als een gesubsidieerde socialprofitorganisatie met een missie om maatschappelijke meerwaarde na te streven, hoor je verantwoording af te leggen over jouw werk. Dit doe je door middel van een voortgangsrapportage die voldoet aan de geldende regelgeving. Misschien vind je dat niet voldoende. Want als je maatschappelijk verantwoord onderneemt, straal je dat ook best uit. Maar als je middelen ontvangt van derden in de vorm van subsidie of sponsoring, rapporteer je uiteraard volgens de gemaakte afspraken.

Bij de afronding van het beleidsplanningsproces werk je best een plan uit voor je communicatie en de verantwoording van je keuzes. Je kan hiervoor een raster opstellen waarin je een aantal zaken opneemt:

• Welke informatie willen we delen met welke stakeholder (werkingsverslagen, boordtabellen, financiële/zakelijke/inhoudelijke gegevens, … )?
• Wat is de gewenste frequentie van communicatie met elke stakeholder?
• Welke kanalen zullen we gebruiken (jaarverslagen, website, nieuwsbrieven, bijeenkomsten, …)?