Bruno, bestuursvrijwilliger bij deCheckers, over feiten en fabels
Hoe ziet bestuurswerk in een vzw er echt uit? Veel mensen denken aan lange vergaderingen, saaie taken, macht en misschien zelfs een vergoeding. Maar klopt dat beeld wel? En waarom zou je dat als vrijwilliger doen?
Socius legde enkele stellingen voor aan Bruno De Pauw, vrijwillig bestuurder bij deCheckers, een sociaal-culturele organisatie die burgers versterkt om feit van fictie te onderscheiden in online berichtgeving. Bruno reageert op een reeks clichés over besturen. “Bestuurders moeten niet alles weten. Ze moeten vooral hun sterktes inzetten.”
Absoluut niet. Bestuurders worden net gekozen omwille van hun kennis en ervaring. In een goed bestuur vullen mensen elkaar aan vanuit verschillende rollen.
Het bestuur van deCheckers bestaat uit vijf mensen: de vier oprichters en ik. Iedereen brengt zijn eigen expertise mee. Bert is hoofdredacteur van Knack, Griet leidt de nieuws- en Sporza-afdelingen van de VRT en Tim is leider van een journalistiek team en zelf een bekende journalist. En dan heb je Algemeen Directeur Jan, ook zelf journalist. Daardoor zit er reeds veel journalistieke kennis rond de tafel.
Naast expertise speelt ook engagement een grote rol. De vier oprichters hebben deCheckers vanuit een sterke persoonlijke overtuiging opgebouwd, dat vind ik zo prachtig.
Mijn rol bij deCheckers? Die is eenvoudig: de directie en dus Jan helpen. Ik kijk eerder vanuit strategie en een bredere maatschappelijke invalshoek. Ik fungeer graag als klankbord. Ik voel me ook thuis in cijfers. Veel mensen vinden dat saai, maar ik doe dat graag.
Mijn specialisatie is het strategisch lezen van behoeftes van doelgroepen van bedrijven of organisaties . Niet zozeer in het sturen, maar wel in het begrijpen wat er nodig is in een organisatie; vandaag, maar vooral overmorgen, hoe evolueert alles. Voor DeCheckers ligt daar een belangrijke uitdaging: hoe kan de organisatie structureel sterker worden en groeien naar een netwerk van duizenden vrijwilligers die het werk mee ondersteunen? Idealiter bereiken we het punt waarop iedereen elkaar helpt om feit van fictie te onderscheiden. Ambitieus? Ja, maar zonder ambitie kom je nergens.
Maar wanneer een bestuursvergadering bijvoorbeeld over journalistiek gaat, dan luister en zwijg ik. Daar weet ik niets over en dat is ook niet nodig. Ik breng een andere invalshoek binnen. Zo vullen we elkaar aan.
Die complementariteit is belangrijk: samen weet je meer dan alleen. Misschien sluiten er in de toekomst extra mensen aan. Iemand met veel kennis over sociale media kan bijvoorbeeld een waardevolle rol spelen als bestuurder bij deCheckers. Of iemand die veel weet over omgaan met polarisatie. Of die de sociaal-culturele sector goed kent.
Hoe moet ik daarop antwoorden? Vanuit de praktijk of vanuit mijn visie? Vandaag is dat helaas nog vaak zo, en het zijn vaak dan nog witte, grijze mannen. (lacht) Het debat daarover, daar kijk ik kritisch naar.
Vrouwen worden niet structureel tegengehouden om lid te worden van een bestuursploeg. Volgens mij speelt de realiteit van het dagelijkse leven mee. Van zodra er kinderen zijn, zie je dat vrouwen zo’n 80% van de emotionele en fysieke zorgen opnemen. Dat veroorzaakt spanningen met avondvergaderingen of langdurige engagementen. Ik kon zelf om elf uur ’s avonds thuiskomen van een vergadering. Veel mama’s kunnen dat niet.
Dat betekent niet dat vrouwen geen rol mogen en kunnen spelen in een bestuursploeg. Integendeel. Ik heb met fantastische vrouwen samengewerkt. Ik vind het wel jammer dat we aan vrouwen blijven trekken om aanwezig te zijn, in zekere zin culpabiliseer je hen daardoor nog meer.
Bij de samenstelling van een bestuursploeg klinken vaak uitspraken zoals ‘we moeten meer vrouwen bereiken’ of ‘we moeten meer mensen van kleur overtuigen’. We moeten dit, of we moeten dat. Waarom eigenlijk? Laat het spontaan groeien. Laat het gebeuren. Een vrouw die tijd en goesting heeft om zich te engageren voor een bestuursploeg, zal dat doen. Daar ben ik zeker van. Pushen is niet nodig.
In bedrijven krijgen bestuurders vaak een vergoeding. Dat vind ik logisch. Sommige bestuurders brengen uitzonderlijke expertise in de organisatie, bedrijven willen hen aan zich binden door hen te betalen.
Bij vzw’s ligt dat anders. Een bestuurder zou in principe onbezoldigd moeten zijn. Tenslotte werkt de organisatie zelf ook vaak met vrijwilligers.
Onkostenvergoedingen daarentegen kunnen wel. Je kan niet verwachten dat iemand bijvoorbeeld honderden kilometers rijdt en alles zelf betaalt. Als vrijwilliger bij het Kinderrechtencommissariaat krijg ik een onkostenvergoeding, maar dat is iets anders dan mij bezoldigd engageren.
Ook dat klopt niet. Ik stopte onlangs na meer dan twintig jaar in de raad van bestuur van De Wissel in Leuven, een organisatie die jongeren in moeilijke situaties opvangt.
Het was een fantastische periode, maar toen onze directeur op pensioen ging, dacht ik: ik stop ook, laat nu maar de jongere mensen dat bestuur overnemen en voor een nieuwe dynamiek zorgen.
Nee, dat is helemaal niet waar. Een bestuur werkt het best wanneer je mensen laat doen waar ze goed in zijn. Sommigen zijn sterk met cijfers, anderen in netwerken of met strategie.
Collega’s in een bestuursorgaan zijn voor mij ook een grote bron van kennis en inspiratie.
Geef je mij bijvoorbeeld Excel-sheets, dan kan ik dat aan. Wat niet betekent dat ik dat altijd leuk vind. (lacht) Maar er zijn mensen die dat absoluut niet fijn vinden. Hen moet je dan ook niet voor zoiets inschakelen.
Dat sluit aan bij de eerste stelling of bestuurders alles moeten kunnen. Een bestuurder moet vooral kunnen werken vanuit zijn eigen kracht. Schakel hem daarvoor in.
Dat geldt niet alleen voor bestuurders, maar ook voor vrijwilligers in het algemeen. Ik denk dat we vandaag nog veel een structurele fout maken in hoe we met vrijwilligers omgaan. De voorbije dertig jaar hebben we vrijwilligers als het ware ingekapseld in bepaalde organisaties. Dat heeft een keerzijde. De vrijwilliger werkt als het ware voor een vereniging. Ze zitten soms te veel vast in structuren. Terwijl vrijwilligers net op hun eigen merites moeten kunnen handelen. Dat is bij mij ook het geval. Als je vrijwilligers vertrouwen geeft, krijg je meer energie en engagement terug. We moeten hen opnieuw ruimte geven.
Dat klopt voor een deel, maar we doen meer dan alleen maar vergaderen. Veel werk gebeurt tijdens informele gesprekken. Volgende week komt Jan naar mij en zitten we een paar uur samen om organisatiethema’s te bespreken. Is dat een vergadering? Eigenlijk wel, in de strikte betekenis van het woord. Maar je kan het ook bekijken als een brainstorm tussen de directeur en een expert in een bepaald domein.
Dat formele stuk, zijnde het bestuursorgaan, is eigenlijk maar een klein deel van je taak. Dat gaat één keer per maand door of om de zes weken. Het zijn de “kleine” contacten, whatsappjes of mailtjes die het verschil maken.
Ja en nee. Er zit een vorm van waarheid in, maar eerder in houding. Ik vind dat wanneer iemand zich als vrijwillig bestuurder engageert, hij of zij ervoor moet zorgen dat hij of zij tijd heeft of maakt. Natuurlijk kan het gebeuren dat je soms niet beschikbaar bent, maar dat mag niet altijd gebeuren. Vrijwillig betekent niet vrijblijvend.
En trouwens: tijd is relatief. Ik praat ’s avonds liever met Jan over DeCheckers dan naar tv te kijken. (lacht) Dat voelt voor mij niet als werk.
Nee, ik vind dat een bestuurder in een vzw per definitie zelfs geen macht mag hebben. Maar hij draagt wel een grote verantwoordelijkheid. Dat is iets anders.
Stel je voor dat er iets grondig fout loopt in de organisatie, dan moet je er als bestuurder wel staan. Je legt verantwoording af tegenover de samenleving, je community, de pers … Wat is er gebeurd? Hoe gaat de organisatie daarmee om? Hoe voorkomen we dat het opnieuw gebeurt?
Bij deCheckers komt daar een extra dimensie bij. Denk aan de geopolitieke context waarin we vandaag zitten. We weten dat er veel desinformatie wordt gestuurd. Dat is een vorm van een oorlogswapen. Dat maakt het werk van factcheckers en de organisaties erachter extra belangrijk voor de samenleving en haar burgers. Dat vraagt ook een alertheid van ons als bestuurders. Zo lopen er bijvoorbeeld contacten met het ministerie van Defensie rond dat soort vragen. Daardoor zitten wij eigenlijk in een positie waarin we eigenlijk niet willen terechtkomen, want we willen vooral met het goede bezig zijn, maar het is wat het is.
Nee. Het idee dat bestuurders gewoon wat rond de tafel zitten en toekijken, klopt niet. Ze brengen net veel kennis, ervaring en netwerken binnen in de organisatie. En ze kunnen ook verschillende operationele taken ondersteunen. Soms is het zo eenvoudig als iemand bellen die kan helpen bij een event. Maar dat maakt wel het verschil. Het is ook belangrijk dat ze net heel betrokken zijn. Vroeger bepaalde het bestuur de strategie en voerde de directie die uit. Ook dat is veranderd, het is nu veel meer een wisselwerking.
Absoluut. Een raad van bestuur moet zo divers mogelijk zijn. Bij De Wissel vzw proberen ze bijvoorbeeld jongeren aan te trekken die zelf ooit een traject bij de organisatie hebben gevolgd. Hun lidmaatschap als bestuurder vertrekt dan vanuit hun positie als ervaringsdeskundige, dat is zeer waardevol.
Verder moet een raad van bestuur dynamisch zijn. Een bestuur moet blijven groeien. Nieuwe leden doen de energie bruisen. Bij deCheckers ligt dat iets moeilijker, omdat onze doelgroep eigenlijk de hele maatschappij is. Als organisatie moet je goed rondkijken naar vrijwilligers om je bestuur regelmatig aan te vullen met frisse blikken en invalshoeken.
Complementair zijn is trouwens ook belangrijk op vlak van leeftijd. In sommige bestuursorganen worden bestuurders samen oud, dat vind ik echt nefast, je moet verjongen ook.
Fout. Vroeger maakte je een strategie voor tien jaar. Vandaag is één jaar al ambitieus. Er is niets zo veranderlijk als strategie.
Wendbaarheid is cruciaal. Een bestuur moet kunnen meebewegen met de samenleving en divergent denken. Dat betekent: ruimte laten voor nieuwe ideeën. Niet te snel zeggen: ‘dat doen we niet’.
Veel organisaties zitten vast in mentale procedures. ‘Zo doen we dat altijd’, klinkt het dan. Net daarom moet een bestuur altijd durven vragen: ‘Waarom doen we dat eigenlijk zo’? Die simpele vraag kan verrassend veel beweging brengen.
Hoe Bruno bij deCheckers kwam
Voor ik toetrad tot het Bestuursorgaan kende ik deCheckers niet. Tot dan toe was ik vooral actief als bestuursvrijwilliger in de zogenaamde zachte sector. Zo was ik 25 jaar bestuurder bij De Wissel in Leuven. Bij het Kinderrechtencomissariaat ben ik maandcommissaris. Via een gemeenschappelijke relatie bij de Sociale InnovatieFabriek ontmoette ik directeur Jan. deCheckers sprak me onmiddellijk aan, ik vind het een bijzonder uitdagende organisatie met een eindeloze missie. Het raakt aan iets fundamenteels in onze samenleving.
Het idee achter deCheckers ontstond enkele jaren geleden, nog voor de doorbraak van AI, in de periode van het Cambridge Analytica-schandaal. Toen groeide het besef dat er iets grondig misliep op sociale media, maar dat het moeilijk was om dat concreet aan te tonen. Factchecking bestond al, vooral in de journalistiek. Onder andere VRT, Knack en andere media deden dat. In het buitenland is BBC ook een voorloper geweest. Tegelijk ontstond de vraag: wie controleert eigenlijk wat? De behoefte groeide dus om al dat werk beter te bundelen en zo werd deCheckers als platform geboren.
De werking van deCheckers raakt aan iets fundamenteels in onze samenleving.
Vandaag gaat het om meer dan het controleren van feiten. Drie jaar geleden moest je mensen nog waarschuwen: ‘Let op, niet alles wat je leest, is waar’. Vandaag weten we dat. Jongere generaties kunnen zelfs beter omgaan met fictie. Dat heeft ook te maken met de manier waarop we vandaag informatie consumeren. Veel mensen zitten niet op sociale media om de waarheid te zoeken, maar voor hun vermaak. Als je een paard ziet schansspringen in het water, dan weet je dat het fictie is, maar je kijkt ernaar vanuit ontspanning. Amusement telt. Of het waar is of niet, wordt minder belangrijk.
Dat verandert de rol van factchecking. Vroeger was het belangrijk om zoveel mogelijk factchecks te verzamelen. Vandaag kan je niet alles meer controleren. Er verschijnt echter ook te veel bewust misleidende informatie. Dat dwingt ons om strategisch anders te denken. En dan blijft het onderscheid tussen feit en fictie cruciaal. Wanneer mensen het vertrouwen verliezen in hun omgeving of hun instellingen, groeit polarisatie.
Nu deCheckers in het decreet sociaal-cultureel werk is opgenomen, krijgt de organisatie meer middelen om de burger te bereiken en mobiliseren. Tegelijk blijft het voor ons noodzakelijk om extra middelen te zoeken. Factchecking en het bestrijden van desinformatie vragen immers continu onderzoek, technologie en voorbereiding.
Mijn kleine rol verandert daardoor niet fundamenteel. Ik blijf meedenken rond dezelfde vragen en doelstellingen maar het wordt wel steeds uitdagender en boeiender.
