28
2023
Je organisatie kantelen naar interculturaliteit
Superdiversiteit kleurt het sociaal-cultureel werk. Het is een kans, maar ook een uitdaging voor organisaties om te evolueren naar interculturaliteit, waarbij verschillende perspectieven en gemeenschappen een plaats krijgen. Die verschuiving gaat verder dan het verwelkomen van diverse groepen, het vraagt om een transformatie van de volledige organisatie. Sociaal-cultureel werkers kunnen er mee voor zorgen dat de verhalen van mensen met diverse achtergronden naar buiten te komen. De sociaal-culturele sector kan het groeiende initiatief in een superdiverse samenleving versterken en bundelen.
In deze blog nemen we je mee in de uitdagingen en domeinen van organisatieontwikkeling die nodig zijn om je organisatie te kantelen naar interculturaliteit: visieontwikkeling, praktijkopbouw, communitybeleid en communicatie.
De super in superdiversiteit
De super in superdiversiteit gaat over een toename in migratiecijfer en een groeiende culturele diversiteit. Burgers met een migratieachtergrond nemen initiatief en verenigen zich. Al in de jaren ’60 ontstaan zo de eerste lidverenigingen van etnisch-culturele federaties. Wanneer het aantal burgers dat een migratieachtergrond heeft groeit, diversifieert en groeit ook het initiatief dat zij nemen. In dat initiatief worden onderlinge verschillen tussen nationale gemeenschappen zichtbaar, ontstaan vrouwengroepen, verenigt een gemeenschap met lgbtqia+ mensen met een migratieachtergrond zich …
Daarmee worden de sociale relaties tussen verschillende mensen, groepen en gemeenschappen met én zonder migratieachtergrond steeds complexer. De minderheid van mensen met een migratieachtergrond is in enkele steden al numeriek geen minderheid meer. Die steden bestaan uit een lappendeken van heel veel verschillende gemeenschappen van onderling (sterk of licht?) verbonden minderheden.
De manier waarop verschillende bezorgdheden verbonden zijn, speelt ook in de levensverhalen van burgers. Die verhalen tonen gedeelde bezorgdheden over leefbaarheid, groene ruimte en het nationale fileprobleem in België, het combineren van een job met de rol van een betrokken ouder op de school van je kinderen en mensenrechten hier en in de rest van de wereld. Superdiversiteit zorgt bovendien voor specifieke bezorgdheden. Want de meest gekleurde wijken van Vlaamse steden zijn ook vaak de minst groene en dichtst bevolkte. Een precaire beroepssituatie maakt ook het gezinsleven zwaarder: betrokkenheid tonen op een school is moeilijker als jijzelf en het schoolteam elkaar (al dan niet letterlijk) niet verstaan. Racisme zelf is een mensrechtenschending. De bezorgdheid over (verre) familie in een precaire situatie in het buitenland speelt in het achterhoofd.
Als sociaal-cultureel werker wil jij die superdiverse verhalen naar buiten brengen en de bezorgdheden van mensen een plek geven. Je wil het superdiverse initiatief dat groeit versterken en bundelen. Dat vraagt van jou en je organisatie een interculturele houding. Een houding die vertrekt van het bewustzijn dat een persoon niet alleen met een kleur, maar ook met een genderindentiteit en als bijvoorbeeld stadsbewoner, als ouder, als werknemer… in sociale relaties staat. Dat vertaalt zich naar de bewuste omgang tussen personeel, bestuurders, vrijwilligers en iedereen die in aanraking komt met je organisatie. Wie als individu of als organisatie bewust inzet op de verschillende achtergronden waarmee mensen in sociale interacties stappen, heeft oog voor de interculturaliteit van het samenleven.
Van toeleiding naar transformatie
Dus moet je organisatie heel wat meer doen dan de deuren openzetten en iedereen welkom heten. De uitdaging is niet zozeer om specifieke mensen, groepen of gemeenschappen toe te leiden naar je aanbod. Daarmee loop je immers steeds achter de feiten van een complexe en steeds veranderende superdiversiteit aan. Wel wil je werken aan een interculturele organisatiestructuur die erop gericht is verschillende perspectieven op je kwestie aan bod te laten komen.
De maatschappelijke kwestie waar je rond werkt – waar je kritische vragen bij stelt, mensen rond verbindt en spelregelveranderende praktijken rond uitprobeert – blijft centraal staan. Het gaat bijvoorbeeld om kwesties zoals vrouwen verbinden, zoeken naar vegetarische alternatieven, gedeelde mobiliteit organiseren, kunst leren smaken of maken …
In je kernthema zoek je naar maatschappelijke uitsluiting. Werk je bijvoorbeeld rond gedeelde mobiliteit, dan is dat een antwoord op vervoersarmoede als uitsluitingsmechanisme. Een eerste stap is te bekijken of de mensen, groepen en gemeenschappen die het meest geraakt worden door die uitsluiting vandaag ook betrokken zijn bij je werking. Zijn je praktijken bijvoorbeeld aanwezig in landelijke gebieden waar het openbaar vervoersnet gaten laat? En betrek je de bewoners van kwetsbare stedelijke wijken waar de verkeersdruk erg hoog ligt?
Een tweede stap laat je het uitsluitingsmechanisme dat centraal staat in je thema kruisen met nieuwe uitsluitingsmechanismen. Wat betekent vervoersarmoede bijvoorbeeld specifiek voor een vrouw die zich ’s avonds niet veilig voelt op het openbaar vervoer? Of voor wie geen wettig verblijf heeft en zonder rijksregisternummer geen rijbewijs kan voorleggen?
Die manier van denken verlegt de focus van mensen betrekken bij je aanbod, naar de kern van je werking breed invullen. Het antwoord op die denkoefening vraagt niet (alleen) om brede en nieuwe wervingskanalen, maar om een transformatie van je hele organisatie die toelaat brede en meervoudige perspectieven in te brengen. De volgende vier domeinen van organisatieontwikkeling vragen daarvoor aandacht: visieontwikkeling, praktijkopbouw, community beleid en communicatie.
Visieontwikkeling
Voor veel organisaties start een transformatieproces met het formuleren van een visie op intercultureel werken. Daarbij vertrek je vanuit de hierboven geformuleerde uitdaging om te zoeken naar perspectieven die relevant zijn voor de maatschappelijke kwestie waarrond je werkt.
Kruispuntdenken biedt je een kader om meerdere perspectieven en uitsluitingsmechanismen naast elkaar te leggen. De handleiding van Ella vzw neemt je mee doorheen die verschillende perspectieven. Zij formuleren (op p. 50) ook het advies om die visie op te nemen in de missie en doelstellingen van je organisatie. Daarmee leg je in de missie van je organisatie een koppeling tussen je kernthema en maatschappelijke uitsluitingsmechanismen. Je stelt jezelf tot uitdaging die uitsluiting actief tegen te gaan. De mensen, groepen en gemeenschappen die daardoor geraakt worden, wil je zo veel mogelijk betrekken. Door die stevige basis verder te verfijnen in strategische en operationele doelen, maak je de inzet van je werk in een superdiverse samenleving inhoudelijk en organisatorisch onderbouwd.
Het risico is te blijven hangen in deze visieoefening. Dan trap je in de val om de verandering wel te bespreken, maar ze niet waar te maken. Een missie is mooi, maar moet af te lezen zijn in je werking en praktijken.
Praktijkopbouw
Maak daarom ruimte en tijd vrij voor projecten die vertrekken vanuit interculturaliteit. In die projecten neem je het perspectief dat tot nu toe ontbrak in je organisatie van bij de start mee. Daarvoor zoek je naar samenwerkingen en partnerschappen met mensen, groepen of organisaties die dat perspectief kunnen binnenbrengen. Belangrijk is hen niet te benaderen als leveranciers van een divers publiek, maar als inhoudelijke en organisatorische partners voor je project.
Waar je bij een visieoefening breed denkt en een maatschappelijke kwestie tot in de diepte analyseert, mag je projecten best klein houden. Een haalbaar project maakt de kans op succeservaringen groot. Die mag je jezelf – en je collega’s – best gunnen in een ambitieuze transformatie. Bovendien toont een geslaagd project de weg naar nieuwe mogelijkheden en andere praktijken. Zo kunnen de samenwerkingen in een project ook doorgroeien tot structurele partnerschappen.
Let ook in het opbouwen van een praktijk op voor de valkuil van het “diversiteitsprojectje”. Dan blijft het een project dat werd opgezet omwille van een specifieke doelgroep en naast de kernwerking bestaan. Beoog je structurele verandering, dan moeten publiek, partners en het praktijkmodel een plaats krijgen in je brede werking.
Community building
De community die je organisatie maakt – de medewerkers, bestuur, vrijwilligers – bepalen in sterke mate de perspectieven die een plek krijgen in je werking. De meest structurele transformatie krijg je door nieuwe mensen in dat netwerk nieuwe mensen te brengen. Daarbij zoek je naar een specifiek perspectief en benoemt de ervaring of kennis die dat kan bieden ook als een competentie.
Personeelsbeleid is cruciaal en biedt mensen de betaalde mogelijkheid om hun netwerk, ervaring en kennis in te zetten. Zeker in kleine organisaties is het niet mogelijk nieuwe mensen aan te werven. Dan mik je meer op de inzet van bestuurders of vrijwilligers. Je kan ook met een bewust stagebeleid mensen een plek geven in je organisatie. Waar mogelijk kunnen zij ook doorgroeien als personeel (of bestuurder en vrijwilliger). De ediv tool van Unia zet je op weg om niet alleen nieuwe mensen aan te werven, maar hen ook een waarderende plek in je organisatie te geven.
Telkens zoek je naar mensen met de specifieke competentie. Een van de kerncompetenties van een sociaal-cultureel werker is het lezen en verbeelden van sociaal-culturele contexten. Nieuwe mensen kunnen het perspectief op een sociaal-culturele context binnenbrengen die voor je organisatie nog niet gedetecteerd werd. Dat doen ze door bijvoorbeeld hun eigen racisme-ervaringen binnen te brengen of door contacten in een groep of gemeenschap. In een vacature kan je die ervaring of kennis als een competentie benoemen en die naast andere sociaal-culturele competenties meenemen.
Wees er waakzaam voor dat je niet al te veel lasten en verwachtingen op de schouders van één diversiteitsmedewerker of -vrijwilliger legt. De verantwoordelijkheid voor de transformatie van een hele organisatie mag niet bij één persoon terechtkomen. Niemand zal lang in die onhaalbare functie willen blijven werken. Het is belangrijk dat die persoon zich gesteund voelt door anderen. En om aandacht te hebben voor de interpersoonlijke houding van andere personeelsleden of vrijwilligers om racisme-ervaringen te vermijden. Vanuit een warme en welkome organisatie kunnen nieuwe mensen bijdragen tot de transformatie van je organisatie. Vanuit die inzet kunnen ze zich herkennen en thuis voelen in het beleid en de praktijk van de organisatie.
Communicatiebeleid
Voor een beeld van herkenning zijn interne en externe communicatie cruciaal. Met een bewust gebruik van taal en (voor)beelden geef je andere perspectieven zichtbaarheid. Je toont en draagt de boodschap uit dat je organisatie maatschappelijke kwesties vanuit verschillende invalshoeken bekijkt. Hier speelt je organisatie een belangrijke rol om de eigen achterban en een breed publiek mee te krijgen in het verhaal.
Wanneer je alleen het communicatiebeleid kleurt zonder de inhoud aan te pakken, doe je aan windowdressing. Je brengt en toont een boodschap. Die beperkt zicht tot schone schijn wanneer die niet wordt gereflecteerd in het beleid en de praktijk van je organisatie.
Wil je organisatie een relevante stem opnemen in huidige publieke en politieke debatten? En wil je superdiversiteit als een kans benaderen? Dan vraagt dat om een transformatie van je organisatie. Het ontwikkelen van een interculturele visie, het opbouwen van praktijken die verschillende perspectieven omarmen, het creëren van een inclusieve gemeenschap en het implementeren van een communicatiebeleid dat diversiteit weerspiegelt, zijn allemaal essentiële stappen in die transformatie. Het is een voortdurend proces van leren, aanpassen en groeien. Er zullen immers nieuwe perspectieven opduiken die nieuwe uitdagingen met zich mee brengen, maar die ook de relevantie van je werk blijvend zullen tekenen.
