mei
14
2024

Mentaal welbevinden van het team begint met dat van de leidinggevende

Er is de laatste jaren (terecht) extra aandacht voor het mentale welzijn van werknemers, er is echter één categorie die in het vergeethoekje dreigt te blijven: de leidinggevende.

In gesprekken en in geschreven bronnen wordt er zelden voldoende aandacht besteed aan het mentaal welbevinden van leidinggevenden. Er wordt immers vooral van hen verwacht dat ze zich bekommeren om het welbevinden van hun team. Maar wie zorgt er voor de leidinggevende?

Die vraag wordt zelden gesteld, ook niet door de leidinggevende zelf die gewend is om (te horen) voor anderen te zorgen. Omdat we verwachten dat leidinggevenden sterk zijn en voor het team zorgen, rust er bijna een taboe op hun kwetsbaarheid.

In deze blog delen we enkele ervaringen en tips voor leidinggevenden. We focussen ons daarbij vooral op startende leidinggevenden.

Zorg voor jezelf, alleen zo kan je voor jouw team zorgen

Leidinggevenden kunnen soms opgeslorpt worden in de diversiteit en de hoeveelheid aan taken. Daardoor richten ze hun blik zo sterk op anderen (opdrachten en team) dat ze te weinig aandacht hebben voor hun eigen welbevinden.

Soms negeren jonge leidinggevenden signalen bij zichzelf vanuit een soort verantwoordelijkheidsgevoel of redderssyndroom. Dat is op twee vlakken problematisch. Voor henzelf, omdat het negeren van die signalen als een boemerang in hun gezicht kan terugkeren, en voor het team omdat ze een slecht voorbeeld stellen. Als teamlid ga je een leidinggevende die zichtbaar met problemen kampt niet snel aanspreken met je eigen zorgen. Ook al klinkt de boodschap dat “de deur altijd openstaat”. De deur mag dan wel openstaan, eigenlijk is ze (on)zichtbaar gesloten.

Om op een goede manier voor anderen te kunnen zorgen of aanspreekbaar te zijn, moet je zelf in orde zijn.

Zelfzorg begint met zelfkennis. Het is belangrijk om inzicht te hebben in je waarden op het werk, je energievreters, je energiegevers, je grenzen …

Tijd om aan je eigen welzijn te werken zal er vooraf nooit genoeg zijn. Die tijd moet je zelf vrijmaken.

Je hoeft niet meer de favoriet van de klas te zijn

Maakte je vroeger deel uit van het team en ben je nu gepromoveerd tot leidinggevende? Het kan gebeuren dat je niet meer “de toffe collega” bent of dat je niet meer gevraagd wordt voor sommige onderonsjes. Accepteer dat. Het maakt deel uit van de worsteling met afstand en nabijheid voor beide partijen, en dat is OK. Oefen stap voor stap om daarmee om te gaan. Dat zal je veel stress en verdriet besparen. Naarmate er een vertrouwensrelatie ontstaat en de rollen duidelijker zijn, zal er rust komen in de relaties.

Je hoeft niet perfect te zijn

Als startende leidinggevende ben je soms bang om fouten te maken. Om niet goed genoeg bevonden te worden. Te denken dat je snel op je verkeerde inschattingen zal afgerekend worden. … Aanvaard dat je niet perfect bent – de perfecte leidinggevende bestaat immers niet – en dat je fouten kan en zal maken. Ook dat is OK. Praat erover. De meeste medewerkers appreciëren een leidinggevende die uitkomt voor zijn twijfels en fouten kan toegeven: “Ik heb deze beslissing genomen, omdat ik dacht dat het de beste keuze was. Blijkbaar was dat niet het geval. We zullen dus moeten bijsturen.” Het belangrijkste is wat je hebt geleerd uit je fouten.

“Het is eenzaam aan de top” is een cliché

Leidinggevenden zeggen soms dat ze een eenzame positie bekleden. Die positie hoeft echter niet per se eenzaam te zijn. Het is belangrijk om te investeren in een open teamcultuur waarbij het team ook deels ondersteunend werkt.

Daarnaast doe je er goed aan om een netwerk uit te bouwen met andere leidinggevenden waarmee je van gedachten kan wisselen. Als startende leidinggevende is het bijvoorbeeld geruststellend om vast te stellen dat je jouw worsteling ook ziet opduiken bij doorgewinterde collega’s.

Zeker in de sector van het sociaal-cultureel werk is het erg belangrijk om te kunnen terugvallen op een ondersteunend bestuur. De voorzitter van je raad van bestuur zou je coach kunnen zijn. Lukt dat niet? Vraag dan aan het bestuur om iemand als klankbord of ondersteuner aan te stellen. Uiteraard is dat iemand met de nodige vaardigheden en die je vertrouwt.

Voelt het veiliger om die steun extern te zoeken? Zoek die dan. Het wegvallen of wegkwijnen van een leidinggevende kost de organisatie en alle betrokkenen veel meer dan die oplossing.

Leidinggeven is een ambacht

Beschouw leidinggeven als een ambacht. Je bent nooit klaar met leren en de perfectie bestaat niet. Geef jezelf dus de tijd en de kans om te leren, ontleren, vallen, opstaan, … kortom om te groeien als mens en leidinggevende.

Zelfkennis zal daarin een belangrijke factor zijn. Behandel je lichaam en geest met respect!