Vorige maand gaf wetenschappelijk medewerker aan de UGent Christophe Vanhee een cursus over het inzetten van financiële middelen. “Het valt mij op dat sociaal-culturele organisaties financieel voorzichtig zijn. Misschien wel te voorzichtig. Jullie hebben een aversie voor risico’s”, vindt hij. Hij is ervan overtuigd dat sociaal-culturele organisaties anders zouden omgaan met reserves of leningen als ze zichzelf meer zien als als sociale of zelfs maatschappelijke ondernemers. In deze blog verkennen we alternatieve manieren die Christophe aanhaalt om over middelen na te denken en ze in te zetten. En hoe die jouw organisatie – en onze sector – alleen maar kunnen versterken.

Hoe groter de onzekerheid, hoe groter de reserves

Veel organisaties hebben flink wat financiële reserves op hun balans staan (ofwel: ‘gecumuleerd beschikbaar nettowerkkapitaal’) als gevolg van overgedragen middelen van vorige jaren. Die waren ooit bedoeld voor de werking en dus voor de realisatie van het maatschappelijke doel van de organisatie. Ze blijven ongebruikt en nemen vaak nog gestaag toe. Eigenlijk is dat opgepot geld ‘slapend’. Soms ligt al vast waarvoor een deel van die reserves in de nabije toekomst zal dienen. Bijvoorbeeld voor de aankoop of renovatie van patrimonium. Of voor de uitbouw van een bepaald aspect van de werking op langere termijn. Dan is er geen probleem, want dat geld komt op redelijke termijn terug in omloop. In veel gevallen is een deel van de reserves ook vastgelegd in een sociaal fonds, een sociaal passief. Dat kan je beschouwen als een verzekering: je zorgt ervoor dat je je personeel behoorlijk kan uitbetalen als de vzw in financiële moeilijkheden komt of als ze ophoudt met bestaan. Er is natuurlijk niets mis met het opbouwen van reserves en vaak is dit zelfs een uiting van goed bestuur.

Waarover je je wél vragen moet stellen? De grootte van die reserves. Veel organisaties hebben namelijk de neiging om zich te sterk te verzekeren en voorzien te grote buffers. Ze gaan uit van het rampscenario waarbij ze alle personeelsleden meteen ten volle moeten uitbetalen in geval van een onmiddellijke stopzetting. Reserves worden dus vaak ondoordacht opgebouwd uit onzekerheid over de financiële toekomst van de organisatie en de risico’s die ze loopt. Die reserves leggen een hypotheek op de huidige maatschappelijke dienstverlening van de organisatie. Hoe groter de onzekerheid, hoe groter de neiging om reserves op te bouwen. Of anders gezegd: hoe meer onzekerheid je wegneemt, hoe minder reserves er nodig zijn. Hoe kan je die onzekerheden wegnemen en dus de nood aan reserves verminderen? Met een nauwgezet financieel en risicomanagementbeleid.

Reserves worden vaak ondoordacht opgebouwd uit onzekerheid over de financiële toekomst van de organisatie.

Uitgekiende risicoanalyse, geen ‘nattevingerwerk’

Vlamingen zijn nu eenmaal fervente spaarders: privé hebben we bij de hoogste spaarquotes wereldwijd. Maar we sparen blijkbaar ook graag in organisaties. En dat is vreemd, want het maatschappelijke doel van een organisatie in het sociaal-cultureel werk is nooit om geld te sparen. Het druist zelfs in tegen de eigen statuten en de bestaansreden. Je kan je dus ethische vragen stellen bij het ‘oppotten’ van middelen. Doe je als organisatie dan nog wel het maximale om je maatschappelijke doelen te realiseren? Moet je geen mechanisme ontwikkelen om reserves systematisch af te bouwen naar een rationeel en ethisch verantwoord niveau, om zo in de komende jaren extra werking te kunnen ontwikkelen?

Hoeveel reserves heeft een organisatie dan precies nodig? Er bestaat geen ‘gouden regel’ om dit te bepalen. Wat je nodig hebt is afhankelijk van veel factoren en verschilt van organisatie tot organisatie. Wel bestaan er regels over hoeveel reserves een organisatie maximaal mag opbouwen op basis van verkregen subsidies. De Vlaamse regering regelt dit in het besluit van 8 november 2013 betreffende de algemene regels inzake subsidiëring. Over middelen die een andere oorsprong hebben, doet de Vlaamse overheid geen uitspraak. Als organisatie moet je dus zelf je eigen vuistregels ontwikkelen. De belangrijkste regel kan zijn: je moet niet meer reserves aanleggen dan nodig om als goede beheerder stabiliteit en veiligheid op langere termijn te verzekeren én om alle maatschappelijke keuzes en plannen op middellange termijn mogelijk te maken. Dat laatste doe je door bestemde reserves aan te leggen die bedoeld zijn voor concrete plannen die echt in de pijplijn zitten. Voor het eerste baseer je je op een ernstig financieel managementplan – met onder andere een goede liquiditeitsopvolging – en op een financiële risicoanalyse om de grootte te verantwoorden van het sociaal passief en van de spaarpot die je wilt aanleggen.

Je moet niet meer reserves aanleggen dan nodig om als goede beheerder stabiliteit en veiligheid op langere termijn te verzekeren én om alle maatschappelijke keuzes en plannen op middellange termijn mogelijk te maken.

Voor je risicoanalyse kan je een risicomatrix gebruiken:

1. Je identificeert mogelijke risico’s die een bedreiging kunnen vormen voor de doelstellingen van je organisatie. Bijvoorbeeld het risico dat de overheid de subsidiëring stopzet na de lopende beleidsperiode.
2. Vervolgens bepaal je de impact van de bedreiging, gaande van beperkt, ernstig tot catastrofaal.
3. Tot slot maak je een schatting van hoe groot die kans is: klein, gemiddeld of groot.

Als de kans groot is (‘dat gebeurt vaak’) en de gevolgen catastrofaal, dan moet je de benodigde reserves eerder hoog inschatten. Als het risico laag is (‘dat gebeurt bijna nooit’) en de gevolgen beperkt (‘subsidies vormen maar beperkt deel van onze inkomsten’), dan kan je de grootte van je reserves beperken. Als er meer reserves zijn dan nodig, kan je in functie van je inhoudelijke plannen en ambities in de volgende werkjaren extra werking ontplooien en de reserves gecontroleerd afbouwen. Hoe je dat doet? Bijvoorbeeld door opeenvolgende negatieve resultaten te boeken tot je het gewenste niveau bereikt. Reserveopbouw of -afbouw moet dus in relatie staan tot een uitgekiende risicoanalyse, een degelijke meerjarenplanning en een goede liquiditeitsopvolging. Het mag geen ‘nattevingerwerk’ zijn.

Koudwatervrees voor leningen

Onze sector is niet alleen te spaarzaam, ook gaan maar weinig organisaties leningen aan op termijnen langer dan een jaar. Bijna geen, eigenlijk. Je ziet enkel langetermijnleningen die rechtstreeks gerelateerd zijn aan het patrimonium: voor de verwerving of renovatie van gebouwen. Vanuit het perspectief van maatschappelijk ondernemerschap is het juist interessant om ook leningen aan te gaan voor de realisatie van bepaalde projecten of activiteiten. Waarom dit niet gebeurt? Puur uit koudwatervrees. Leningen die zich niet vertalen in materieel eigendom, krijgen de stempel ‘verliespost’ en ‘belasting voor toekomstige werkingen’. Ze houden een te hoog risico in. Je leent niet om een extra campagne op korte termijn te kunnen voeren, of om een project dat zich plots aandient te realiseren. In het beste geval put je middelen uit de reserves, maar meestal gebeurt er niets. En dat is spijtig, want soms dient een kans zich gewoon aan.

Een mooie metafoor: je leent wel om een huis te kopen, maar niet voor een vakantie. Na de vakantie blijft enkel de herinnering die je maandelijks moet afbetalen. Maar stel dat je oudste dochter een jaar in Nieuw-Zeeland gaat werken. Dat is toch de gelegenheid om naar die prachtige natuur te trekken en je kind terug te zien. Je moet misschien wel 5.000 euro lenen, maar die lening betaal je graag af. Die eenmalige gelegenheid komt nooit meer terug. Zo kan het ook in onze sector zijn. Om een fictief voorbeeld te geven: je hebt een sterk idee voor een project en alle partners zitten op één lijn. Of denk maar aan de piek in de toestroom van vluchtelingen een paar jaar geleden. Soms vraagt de actualiteit om een snelle en straffe respons die je niet had voorzien. Dat is hét moment om verstandig te lenen.

Leningen die zich niet vertalen in materieel eigendom, krijgen de stempel ‘verliespost’ en ‘belasting voor toekomstige werkingen’.

Een gedachte die je misschien kan overtuigen bij twijfel: een project realiseren op basis van opgebouwde reserves, dat is ‘vooraf sparen’. Je project realiseren via een lening komt in feite op hetzelfde neer, maar dan via ‘achteraf sparen’. Ook hier is een degelijke financiële meerjarenplanning een goed instrument om de langetermijngevolgen van beslissingen in kaart te brengen en om de financiers te overtuigen om de lening toe te kennen.

Een solidair fonds binnen onze sector?

Als je beslist om een lening aan te gaan, denk je natuurlijk in eerste instantie aan de bank. In de regel kijken banken heel nuchter naar een aanvraag. Hun belangrijkste zorg: of ze de leningen en interesten tijdig terugbetaald krijgen. Niet alle banken zijn even happig op de toekenning van leningen voor immateriële zaken. Patrimonium kan dienen als onderpand, een campagne of project natuurlijk niet. Bovendien zijn organisaties maar zeker van hun subsidiëring zolang de beleidsperiode loopt. Toch zijn er banken die leningen overwegen vanuit hun ambitie om ook maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Daar kan je bij je aanvraag zeker een appel op doen.

Patrimonium kan dienen als onderpand, een campagne of project natuurlijk niet.

Een lening aangaan kan je echter ook bij andere actoren. Organisaties die een sterk positieve liquiditeit hebben en over voldoende reserve beschikken, willen hun geld misschien liever tegen behoorlijke voorwaarden aan collega-organisaties uitlenen in de wetenschap dat het voor maatschappelijk waardevolle ambities zal dienen. Als ze dat geld bij een bank beleggen, brengt het waarschijnlijk minder op en hebben ze geen zicht op wat er precies mee gebeurt. De kans bestaat dat het belegd wordt in producten die haaks op de maatschappelijke overtuiging van de organisatie staan.

Daarom is het nog niet zo gek om binnen onze sector zélf een solidair fonds op te richten. Organisaties kunnen (een deel van) hun reserves ter beschikking stellen voor leningen binnen de sector en dit tegen betere voorwaarden dan bij de bank. Aan elkaar lenen houdt het geld ook in de sector zelf. Op die manier worden middelen uit reserves toch ingezet om de maatschappelijke doelstellingen van het sociaal-cultureel werk te realiseren. Veel vliegen in een klap, dus.