sep
5
2019

Moet je in onze sector wel een kwaliteitshandboek hebben?

Hier bij Socius krijgen we regelmatig mails van organisaties met de vraag of ze een kwaliteitshandboek moéten hebben. Een goede vraag, want ‘een geïntegreerd zakelijk kwaliteits- en financieel meerjarenbeleid’ is een beoordelingselement voor de werking van decretaal erkende organisaties. En toch staat zo’n kwaliteitshandboek in de strikte zin van het woord met haar rigide procedures vaak haaks op de werking van onze sector. Kan je de kwaliteitscultuur van je organisatie behouden en verder ontwikkelen in een kwaliteitssysteem? Hoe voer je een kwaliteitsbeleid en hoe toon je dat aan? En moet je dat beleid per se vastleggen in een soort handboek?

Kopie uit de industrie

Kwaliteitshandboeken met strakke richtlijnen kennen hun ontstaan in de industrie. Hoe ze in onze sector zijn terechtgekomen? Via het decreet van 2003 rond kwaliteitszorg in de welzijnssector dat de plicht om zo’n handboek te hebben blindelings kopieerde uit de profitsector. De trend was gezet voor de ruime social profit, en dus ook voor het sociaal-cultureel werk: handboeken met voorgekauwde inhoudstafels die ver van de dagelijkse werking en werkvloer stonden.

Daar komt nog eens bij dat ook de social profit niet gespaard bleef van de groeiende vraag naar verantwoording vanuit het publiek en de subsidiegever. Zo’n kwaliteitshandboek werd dan vaak gebruikt om de professionaliteit te bewijzen. Maar in de praktijk zagen we dat veel organisaties hun kwaliteitsbeleid bijna reduceerden tot een soort draaiboek met werkinstructies in plaats van een documentatie van hun kwaliteitsbeleid. De aflopende beleidsperiode is dit sterk verminderd, maar bij velen blijft de onzekerheid tot op vandaag bestaan: geen handboek hebben, kan dat eigenlijk wel?

“Het dwingend vastleggen van hoe een sociaal-culturele organisatie moet handelen werkt niet.”

Ons antwoord: ja, dat kan. Sterker nog, zo’n handboek hoort gewoon niet thuis in onze sector. Het dwingend vastleggen van hoe een sociaal-culturele organisatie moet handelen werkt niet. Vanuit een civiel perspectief werken aan sociaal-culturele of agogische veranderingsprocessen is moeilijk of niet vast te leggen in afgebakende, verifieerbare processen en in werkinstructies voor sociaal-culturele werkers. Denk aan de begeleiding van bestuursvrijwilligers in lokale groepen van verenigingen: je moet rekening houden met de dynamiek in de groep, de interesses, lokale omstandigheden, … Al die elementen zijn zo uniek in iedere groep dat je het werkproces ‘begeleiden’ niet kan of mag vastleggen in strakke procedures. Dat is bovendien enkel zinvol in situaties die voorspelbaar en herhaalbaar zijn, zoals in de industrie. Sociaal-culturele processen worden echter samen met de deelnemende mensen en groepen gecreëerd in een (meestal) open ruimte die een principiële onvoorspelbaarheid in zich draagt.

“Sociaal-culturele processen dragen een principiële onvoorspelbaarheid in zich.”

Beschrijven in plaats van voorschrijven

Rigide richtlijnen zijn dus niet werkbaar voor sociaal-culturele organisaties. Maar hoe toon je dan aan dat jouw organisatie de kwaliteit bewust en systematisch monitort als de beoordelaar naar jouw ‘kwaliteitshandboek’ vraagt?

Dat doe je door onder andere te documenteren:

Hoe je het proces van beleidsplanning hebt opgezet en uitgevoerd. Maar ook hoe je de voortgang van de uitvoering bewaakt en opvolgt vanuit een ‘plan, do, check, act of PDCA-mentaliteit. Dit betekent dat je voor de werking van je organisatie steeds nagaat:
- welke geplande doelen en acties uitgevoerd zijn
- wat wel en niet geslaagd is en waarom
- hoe je dat in de nabije toekomst zal behouden of verbeteren
- en hoe je dit rapporteert en documenteert
Hoe je organisatie functioneert en hoe je dat functioneren stuurt. Hiervoor moet je procesbeschrijvingen maken, zowel van de primaire werkprocessen als de ondersteunende processen. Werkprocessen beschrijven betekent dat je het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten uit de organisatiewerking toelicht, al dan niet in een visueel schema. De procesbeschrijving is een concreet overzicht voor iedereen die met het proces te maken heeft waarbij individuele verantwoordelijkheden en taken duidelijk worden. Zo kan je de werkprocessen evalueren, sturen en verbeteren.
Wat de zelfevaluatie oplevert en hoe je daar in een verbeter- of organisatieontwikkelingsplan gevolg aan geeft. Een zelfevaluatie geeft je een gedetailleerd totaalbeeld van de bedrijfsvoering van je organisatie. Informatie die je hebt verzameld, geordend en getoetst. De resultaten geef je weer in een zelfevaluatierapport waaruit sterktes en zwaktes blijken. Zo kan je verbetertrajecten uitzetten en borgen wat goed is.

Al deze documentaties hou je gestructureerd bij in wat je een ‘kwaliteitshandboek’ noemt. Zo’n handboek is een werkinstrument voor de kwaliteit van je organisatie en is eerder beschrijvend dan voorschrijvend. En dat ‘handboek’ hoeft niet eens een boek te zijn, het kan evengoed een verzameling documenten op de server van je intranet zijn. Of een pagina op je website.

“Kwaliteitsdocumentatie hoef je niet in een boek te bundelen, een map op je server is prima.”

De kwaliteitsdocumentatie die je zo opbouwt dient in de eerste plaats om je te inspireren en ondersteunen bij een geïntegreerd zakelijk kwaliteits- en financieel meerjarenbeleid en zo succesvol te werken. Tegelijk zal het je helpen bij de verantwoording van jouw decretale opdracht. Bekijk een kwaliteitshandboek dus voor wat het is: een overzicht van hoe jouw organisatie werkt en van de gemaakte afspraken om tot een kwalitatieve realisatie van de missie te komen. Of anders gezegd: hoe je het juiste goed doet.

Wil je graag wat concrete inspiratie voor de samenstelling en inhoud van jouw kwaliteitsdocumentatie? Ga dan zeker eens kijken op:

Jon Goubin en Paco Sanogo