Niet meer mensen bereiken, maar anders werken

Waarom werken in superdiversiteit meer vraagt dan nieuwe doelgroepen bereiken

Organisaties zoeken al jaren naar manieren om sociaal-cultureel te werken in een superdiverse samenleving. Toch blijven veel mensen buiten beeld en zijn we nog lang niet aan sociaal-culturele participatie van iedereen. Silke Jaminé, stafmedewerker participatie en sociaalcultureel werken bij Socius, legt uit waarom dat zo hardnekkig is en hoe we anders kunnen kijken. Participatie gaat niet over drempels verlagen of publiekscampagnes, maar over de kern van sociaal-cultureel werk: de maatschappelijke verandering die we willen realiseren. Niet: hoe krijgen we meer mensen bij ons aanbod? Wel: wat betekent die maatschappelijke verandering voor mensen met andere perspectieven, levens en ervaringen? Silke pleit voor een verschuiving van toeleiding naar transformatie: minder trekken aan nieuwe doelgroepen, maar meer ruimte maken voor andere stemmen, manieren van werken en vormen van betrokkenheid. Meer aandacht voor ongelijkheid. Dat vraagt lef, tijd en samenwerking. Om organisaties te ondersteunen, ontwikkelde ze een handelingskader.

Sinds de Zwarte Zondag van 1991 ontstond het besef dat we in onze democratie bepaalde groepen uitsluiten of verliezen. We betrekken ze niet bij wat er in de samenleving gebeurt. We weten dus al dertig jaar dat participatie een issue is in onze sector. En toch maken we blijkbaar weinig beweging. Klopt dat voor jou? 

Ik weet niet of iedereen al dertig jaar voelt dat participatie een thema is en die uitsluiting ziet. Dat hangt af van het type organisatie en van de thema’s waarmee ze geconfronteerd worden. Maar het is vandaag wel een issue voor alle organisaties. 

Er wordt al dertig jaar gezocht naar recepten: hoe gaan we ermee om, hoe maken we onze organisatie diverser, hoe bereiken we een divers publiek …? Voor sommigen is de aanleiding een praktische noodzaak: ze merken bijvoorbeeld dat hun groepen niet meer vollopen, dat hun manier van werken minder goed werkt. Daarom zoeken ze naar manieren om nieuwe mensen te bereiken. Voor andere organisaties speelt dat minder. Zij doen het nog steeds goed en bereiken met hun thema’s veel mensen, maar vanuit de overheid komt de opdracht om hun publiek te verbreden.

Enerzijds merken organisaties dat ze, om gezond te blijven, meer en andere mensen nodig hebben. Anderzijds verwacht de samenleving dat we daarop inzetten. Onderzoek toont dat een groot deel van de Vlaamse bevolking niet echt participeert in sociaalculturele praktijken. 

Dat klopt, en dat is een probleem. Niet zozeer voor afdelingen die verdwijnen, lidmaatschappen schommelen altijd. Maar structureel mensen niet bereiken, dat raakt aan de democratische rol die we als sector hebben. We werken sociaal-cultureel, omdat we geloven in een inclusieve, solidaire en duurzame democratie. Dat kunnen we niet waarmaken als we structureel mensen niet betrekken. Dat betekent niet dat iedereen mee moet doen, maar wel de mensen voor wie je thema’s relevant zijn. Vandaag gebeurt dat niet, en daardoor laten we als sector een stuk van onze rol liggen. 

Structureel mensen niet bereiken, dat vind ik een probleem. Dat raakt aan de democratische rol die we als sector hebben.

Er zijn veel organisaties die al van alles geprobeerd hebben, maar weinig effect zien. Zorgt dat niet voor een soort ‘diversiteitsmoeheid’? 

Sommige acties lukken: je bereikt bijvoorbeeld een nieuw publiek tijdens een project. Maar vaak is dat niet structureel: de mensen die je bereikt hebt, verdwijnen weer wanneer het project uitdooft. Organisaties geloven hard in wat ze doen en willen daarmee nieuwe mensen overtuigen. Die insteek “als we hen er bij krijgen, zullen ze blijven, want wat wij doen is tof” is hardnekkig. Ik heb veel begrip voor hun inspanningen en prijs hun enthousiasme, maar als je kijkt naar de voorbije jaren, dan zie je dat dat te weinig oplevert. 

We hebben toch een referentiekader ontwikkeld: kijk goed naar doelgroepen, ontdek drempels en werk ze weg zodat mensen naar je aanbod komen. Is dat dan geen werkbaar model? 

Dat referentiekader vertrekt net van je eigen aanbod. En ik denk, en ik ben niet de enige, dat we dat aanbod soms moeten durven loslaten. We moeten nieuwe recepten zoeken. 

Onderzoek spreekt over het verschil tussen toeleiding en transformatie. De toeleidingsreflex vertrekt vanuit: we bereiken mensen niet, dus we nemen drempelverlagende maatregelen zoals anders communiceren, activiteiten op een andere plek organiseren … Maar het idee blijft hetzelfde: we laten mensen kennismaken met ons aanbod. Transformatie vertrekt vanuit iets anders: mensen weten wat ze nodig hebben. We kunnen hen warm maken voor een thema, maar de manier waarop we werken moet veranderen. Het gaat niet om nieuwe mensen naar ons vast aanbod brengen, maar om samen met hen nieuw aanbod te creëren. 

Ik kan me voorstellen dat een organisatie zich bij dat idee onveilig voelt. Dan moet je loslaten wat je kent en waar je goed in bent. 

Dat klopt. Dat is spannend, en het verklaart meteen waarom het niet de eerste piste is waar organisaties spontaan voor kiezen. 

Tegelijkertijd geloven sociaal-cultureel werkers sterk in hun doel, in hun missie. Dat enthousiasme moeten we blijven zien. Ze weten ook dat de weg naar maatschappelijke verandering onzeker is. Dat is onzeker weten; je plannen durven loslaten omdat je groep een andere weg kiest. We kunnen dat goed met vertrouwde groepen. Ik denk dat we dat ook kunnen met een breder publiek. Als we focussen op de verandering zelf, want daaraan moeten we vasthouden. 

Door te kijken naar de maatschappelijke verandering waarvoor je staat, die in je missie staat en vaak ook in je geschiedenis, kan je veel leren. We hebben in onze sector veel ‘oude’ organisaties. Sommigen bestaan al honderd jaar. Ze hebben doorheen de tijd verschillende vormen gekend en andere accenten gelegd, maar hun kern is gebleven. 

Vrouwenorganisaties stelden binnen de sociale strijd eisen voor stemrecht. Op het moment dat vrouwen minder buitenshuis werkten, begonnen zij met vrouwen samen te brengen om samen iets te betekenen in de samenleving. Later verschoof dat naar aandacht voor work-life balance en de ongelijke verdeling van onbetaalde arbeid. 

De modellen veranderden, de accenten ook, maar die maatschappelijke verandering – een gelijke positie voor vrouwen – bleef de slagader. Organisaties moeten die stevig vastpakken. Transformatie betekent dus niet: laat alles los. Wel: hou vast aan de reden dat je organisatie bestaat. 

Hoe komt het dat we vasthouden aan de gekende modellen? 

Doorheen de tijd is de manier waarop we naar maatschappelijke verandering kijken, bepaald door de groep die vandaag al betrokken is bij de organisatie. Onderzoeken naar participatie en naar de arbeidsmarkt tonen dat duidelijk aan. Zowel de professionals als de vrijwilligers en het publiek lijken sterk op elkaar. Onze professionals zijn meestal hooggeschoold en hun gemiddelde leeftijd bedraagt 40 à 45 jaar. Ze zijn ouder en hebben meer expertise dan in andere sociale sectoren. Bij de participanten ligt dat gelijkaardig: een lange scholing en beroepscarrière, en de gemiddelde leeftijd bedraagt 65 jaar. Dat maakt verjonging niet gemakkelijk. Er werken en participeren weinig mensen met een migratieachtergrond en het gaat meestal om mensen die financieel goed rondkomen. 

Dat de professionals zo hard lijken op het publiek dat ze bereiken, is veelzeggend. De visie op maatschappelijke verandering voldoet aan de dominante norm in onze samenleving. En die norm zit in kleine dingen. Neem bijvoorbeeld feestdagen. Als je kerst viert met je familie, hoef je niet per se religieus te zijn, maar je vertrekt vanuit een christelijke achtergrond. Je hebt automatisch vrijaf, en verenigingen plannen dan geen activiteiten. Maar stel dat je het Offerfeest viert en lid bent van een vereniging, dan kan het gebeuren dat een activiteit net die dag valt. Dan moet jij een aanpassing vragen, terwijl de norm vanzelfsprekend wordt voor de rest. Wie naar activiteiten wil in ruimtes die rolstoeltoegankelijk zijn, moet dat evengoed zelf nagaan of opnieuw zelf vragen om een aanpassing. 

Dat zijn kleine voorbeelden, maar ze tonen hoe dat normatieve kader ook onze visie op verandering kleurt. Als we bijvoorbeeld willen dat ouderen zich verbonden voelen en een warme plek in de samenleving verdienen, dan vertalen we dat naar lokale afdelingen of verenigingen waar ouderen samenkomen en zelf activiteiten organiseren. Dat werkt goed voor wie dat model kent: mensen met een lange scholing of leidinggevende ervaring die het gewoon zijn om te organiseren. Maar dat is maar één manier om verbinding te creëren. 

Wat moet je dan anders doen? 

De verandering die je wil brengen, moet centraal blijven staan. Maar we moeten leren ernaar te kijken vanuit andere perspectieven: van groepen die vandaag worden uitgesloten, die niet tot de norm behoren. Het is niet hun taak om naar verandering te vragen, dat is de oefening die je als organisatie zelf moet doen. 

Dankzij het kader van kruispuntdenken – waarin organisaties zoals Ella vzw zijn voorgegaan – weten we dat uitsluiting op verschillende assen gebeurt. In ons handelingskader benoemen we die als meervoudige perspectieven. Het gaat er niet om te vragen welke drempels mensen ervaren om mee te doen. De echte vraag is: hoe kleurt de maatschappelijke verandering die ik wil brengen zich in vanuit die verschillende perspectieven? 

Hoe bedoel je precies: hoe kleurt die verandering zich in vanuit die perspectieven? 

Eigenlijk moet je heel bewust zijn van wat je wil veranderen. Hoe dat raakt aan die verschillende gronden van uitsluiting. Als organisatie moet je je dus afvragen: wie heeft belang bij die verandering, en hoe kunnen we hun perspectief meenemen in wat we doen? En niet alleen in wat we vandaag al doen. Anders vervallen we weer in kleine aanpassingen. 

Zo versterken we net onze democratische opdracht. We tonen dat we niet alleen staan in wat we willen bereiken. Ouderen verbinden via lokale verenigingen is mooi, maar vanuit andere perspectieven zijn er misschien nog veel andere manieren om dat te doen. Sommigen bestaan al, en daar kan je mee samenwerken of iets aan toevoegen. Zo werk je met meer mensen aan hetzelfde doel: ouderen verbinden. 

Laten we naar het voorbeeld van ouderen kijken: we slagen beter in onze ambitie als we ook een werking ontwikkelen waarin we ouderen betrekken met een minder stabiele gezondheid, met een kortere scholing, een lager inkomen of ouderen die op de rand van armoede leven. Als we dus onze werking bekijken zodat ook zij zich betrokken voelen? 

Ja, en dat ze ook echt willen bijdragen aan wat we doen, dat we het samen doen. In Brussel bestaat een samenwerking die dat goed illustreert: Gekleurde Wijsheid. Die brengt Brusselse ouderen samen uit klassieke sociaalculturele verenigingen – meestal mensen zonder migratieachtergrond, vaak mannelijk, Nederlandstalig – en uit verenigingen van mensen met een migratieachtergrond. Ook die laatste groepen zitten ondertussen aan een derde generatie, met leden die ouder worden en met andere thema’s dan vroeger. Mensen die misschien ooit in dansgroepen actief waren, zijn nu bezig met vragen rond ouder worden in Brussel. 

Het idee van Gekleurde Wijsheid was: we brengen ouderen samen, ook uit woonzorgcentra of wijken waar mensen met een kwetsbare gezondheid wonen, en vragen: hoe is het om oud te zijn in Brussel? Uit die gesprekken kwamen veel bezorgdheden: eenzaamheid, moeilijk verplaatsen, de veelheid aan talen, culturele drempels … Door die verschillende stemmen samen te brengen, ontstond een rijker beeld en betere antwoorden op de vraag hoe we ‘oud zijn in Brussel’ beter kunnen maken. 

Dat bedoel ik met verbinden: organisaties die niet vertrekken vanuit “we willen dat publiek bereiken”, maar vanuit “we willen samen iets veranderen”. Ze zien een gedeelde uitdaging, een vorm van uitsluiting die ze samen willen aanpakken. Dat is echte samenwerking. 

Het vraagt veel reflectie, dingen in vraag stellen. Hoe ga je daarmee aan de slag? 

Door die vragen te stellen, stap je af van het praktische “hoe betrekken we ze?” Alleen zo maak je de sprong naar transformatie. Je hoeft niet meteen alles overboord te gooien. Begin met een denkoefening: kijk naar je kern, en onderzoek wat daar nog allemaal bij kan komen. Sowieso kan het gezond zijn dat iedereen eens stilstaat bij de vraag: wat willen we veranderen, wat is onze toekomstdroom? Want soms verdwijnt dat uit je agenda. Vrijwilligers en bestuursleden zijn vaak bezig met praktische zaken: hun afdeling runnen, de organisatie financieel gezond houden … Maar af en toe teruggaan naar die kernvraag is heel waardevol. Om dan van daaruit te beseffen: dit kan voor veel meer mensen iets betekenen. 

Je kan ook proactief aan de slag: via contextanalyses, signalen of ervaringen zie je misschien dat er rond je thema veel uitsluiting is. Dan kan je bewust zoeken naar manieren om daar aan te werken met de mensen die het aanbelangt. Dat is eigenlijk de democratische basis van sociaal-cultureel werk: je wil iets veranderen met de mensen voor wie het ertoe doet. 

Het handelingskader is geen één-twee-drie stappenplan, maar het biedt wel een gestructureerde aanpak. Een houvast bij een veranderingstraject dat heel je organisatie aanbelangt.

Dat lijkt een stevige uitdaging. In het verleden zagen we dat veel organisaties een diversiteitsmedewerker aanstelden om dat “even op te lossen”. Dat lijkt niet langer de weg. Er is meer nodig. Hoe verhoudt zich dat tot het bestuur en de medewerkers van vandaag? Wat moet er veranderen? 

Het antwoord is altijd: met meer, en samen. Dat geldt tussen organisaties, maar ook binnen één organisatie. Diversiteit en meervoudige perspectieven gaan niet enkel over publiek bereiken. Ze raken ook aan hoe we middelen verdelen, in welke projecten we investeren, hoe we communiceren, wat we willen bereiken met onze boodschappen, hoe we vrijwilligers meenemen, hoe we partnerschappen aangaan … 

En we moeten daarin realistisch zijn: in eerste instantie kost dat meer tijd, want je moet nieuwe perspectieven leren kennen. Maar op termijn versterkt het je organisatie. Je vervult je democratische opdracht beter, en je doet dat niet alleen, maar samen met een breder middenveld. 

Ik hoop dat, in plaats van diversiteitsmoeheid – dat gevoel van sleuren en weinig resultaat – het besef groeit dat er veel mensen zijn die óók aan het trekken zijn, die zich organiseren en zoeken naar oplossingen. Die krachten kunnen we verenigen. 

In het beeld over meervoudige perspectieven zie ik radertjes die op elkaar inhaken. Centraal staat de maatschappelijke verandering die je wil laten bewegen. Hoe meer perspectieven je daaraan koppelt, hoe vlotter en sterker dat radertje draait. 

Kortom, we moeten blijven werken aan wat we in de samenleving willen veranderen. Dat lukt alleen als we mensen met verschillende achtergronden en perspectieven betrekken. Zo komt het rad echt in beweging, met meer tandwielen dan alleen het onze. Dat vraagt inzet van velen in onze organisatie en echte samenwerking met partners – niet zomaar doorverwijzen, maar samen doen. Dat zijn grote stappen, en verandering roept vaak weerstand op. Hoe maken we die verandering waar? 

Daarvoor hebben we een handelingskader ontwikkeld. Dat is geen één-twee-drie-stappenplan, maar het biedt wel een gestructureerde aanpak. Een houvast bij een veranderingstraject dat heel je organisatie aanbelangt en dus ook wel om wat tijd en ruimte vraagt. 

We nemen organisaties stap voor stap mee. Eerst: vertrek vanuit de maatschappelijke verandering die je wil realiseren. Hoe denk je daarover na? Welke mogelijkheden liggen er in je organisatie om dat te onderzoeken? Dan: welke perspectieven zijn er, en hoe maak je die zichtbaar in je team, bij vrijwilligers, bij je bestuur? Vervolgens: hoe leg je de link tussen die perspectieven en de verandering die je nastreeft? En daarna: wat doe je vandaag al? Want veel inspanningen die nu gebeuren, zijn niet verloren. Integendeel. Soms gaat het erom ze opnieuw onder de aandacht te brengen, strategischer te verbinden en doelgerichter in te zetten. 

Daarnaast kijk je naar wat je laat liggen: waar zitten de dode hoeken in je werking? Perspectieven die je totaal laat liggen? Evengoed perspectieven die je heel eendimensionaal bekijkt. Misschien heb je aandacht voor armoede, maar altijd vanuit een toeleidende insteek, met aangepaste prijzen of gerichte communicatie. Misschien doe je elk jaar iets op de Dag tegen Armoede, maar heb je weinig contact met verenigingen waarin armen zelf het woord nemen. Misschien heb je net meer nood aan levenservaring binnenin je organisatie. Door die dode hoeken te onderzoeken, ontdek je waar je, vaak onbedoeld, uitsluiting versterkt. 

Van daaruit kan je werken aan verandering: perspectieven toevoegen, andere manieren zoeken, jezelf versterken. We moedigen organisaties aan om naar alle aspecten in hun werking te kijken: projecten, communicatie, zakelijk beleid, samenwerking, vrijwillige inzet … We kijken naar hoe we dat structureel maken. Dat zijn de zes stappen van ons handelingskader. 

Diversiteit en meervoudige perspectieven gaan niet enkel over publiek bereiken. Ze raken ook aan hoe we middelen verdelenn, in welke projecten we investeren, hoe we communiceren, wat we willen bereiken met onze boodschappen, hoe we vrijwilligers meenemen, hoe we partnerschappen aangaan …

Dat klinkt als een serieus engagement van de organisatie. Zoiets vraagt tijd. 

Ja, een veranderingstraject heeft tijd nodig. Je kan niet alles zomaar overboord gooien en van nul beginnen. Dan sta je nergens, en dan verlies je veel mensen die zich vandaag betrokken voelen bij je organisatie. 

Daarom besteden we in het handelingskader bij elke stap aandacht aan: hoe zorg je dat mensen zich betrokken blijven voelen? Hoe ga je om met weerstand? Want die weerstand komt bijna altijd, zeker bij thema’s zoals uitsluiting of verandering. Weerstand heeft vaak te maken met onzekerheid. Mensen vragen zich af: wat ik tot nu toe deed en goed deed, moet dat nu helemaal anders? Kan ik dat wel? Heb ik daar de kennis voor? Sommigen zien het nut niet meteen in: als hun ledenaantal stabiel blijft en niemand hen aanspreekt op diversiteit, vragen ze zich af waarom het zou moeten veranderen. Dan moet je terug naar de kern van de democratische opdracht: ja, het gaat goed, maar het kan beter. We kunnen voor veel meer mensen iets betekenen, net omdat we een sterke organisatie zijn. Dat is onze taak als sociaal-culturele organisatie Het gaat dus om een grondige transformatie die tijd vraagt, niet om een snelle revolutie die alles omgooit. Dat is een geruststelling, maar tegelijk een grote uitdaging. 

Zijn er voorbeelden waarin dat al werkt of gewerkt heeft? 

Het mooie aan het werken met meervoudige perspectieven, is dat het nooit “af” is. Er komen altijd nieuwe perspectieven bij, nieuwe inzichten die je opnieuw uitdagen. De perfecte organisatie die volledig vanuit alle perspectieven werkt, bestaat niet. 

Ik heb veel gepraat met organisaties, zowel in de voorbereiding van het handelingskader als in vormingen. Daar zie ik dat delen van dit traject al toegepast worden. Ik heb daaruit ook geleerd dat als die stappen waardevol zijn, ze op zich al verandering brengen. FMDO en çavaria hebben elkaar bijvoorbeeld gevonden rond het kruispunt van de LGBTQ+-gemeenschap en mensen met een migratieachtergrond. Ze voelden allebei dat ze daar meer konden betekenen. Hun doelen bleken op elkaar aan te sluiten, dus besloten ze die samen aan te pakken. Dat is samenwerking op beleidsniveau vanwaaruit zij praktijk willen ontwikkelen, maar die praktijken staan er nu nog niet. Toch is er een totaal andere mindset: vertrekken vanuit gedeelde verandering, niet vanuit afzonderlijke doelgroepen. 

Andere organisaties hebben hun personeelsbeleid herbekeken, in dit magazine spreken we met MuntUit en Pasform. Zij hebben aanwervingsen sollicitatieprocessen aangepast om andere perspectieven binnen te brengen. Je leest bij hen ook de zoektocht, maar ook al veel waardevolle inzichten. 

Kortom: er zijn veel voorbeelden van organisaties die op één of meerdere stappen uit het handelingskader aan het werken zijn. We willen daarin als Socius ook samenwerken. We willen de inzichten die we hier en daar hebben opgepikt, samenbrengen en verbinden in een traject dat organisaties stap voor stap versterkt. Lees dit dus maar als een warme uitnodiging. 

AAN DE SLAG MET SOCIAAL-CULTUREEL WERKEN VANUIT MEERVOUDIG PERSPECTIEF Je kan de tekst downloaden op socius.be